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Nei 5 anni di esperienza in Peekaboo - in cui abbiamo aiutato centinaia di startup early stage (agli inizi) - ho visto moltissimi founder alla prima esperienza commettere sempre gli stessi errori.

Tempo di lettura: 16 min

Tutto ciò é normale, anche io ho commesso gli stessi errori durante la mia prima esperienza di startup. All’inizio, quando non si conosce la metodologia per fare startup è naturale fare dei grossi errori, per questo è importante fare una premessa: questi errori non dipendono da quanto i founder della startup siano bravi imprenditori.

Sono errori che derivano dall’inesperienza e quindi conoscendoli si possono evitare.

Per questo motivo ho deciso di condividere con tutti i founder e gli aspiranti tali quali sono questi errori, per aiutare a prevenire e sprecare molto tempo e risorse, e soprattutto perché tra di essi si nascondono le cause che portano al fallimento della startup.

Ecco di seguito un elenco dei principali errori che i founders alla prima esperienza commettono:

1) CERCARE INVESTIMENTI PRIMA DI AVER VALIDATO SUL MERCATO

Questo è l’errore più comune. Il 99% delle persone che mi parlano della loro idea mi chiedono come raccogliere investimenti per svilupparla. Ci sono due motivi per cui questo approccio è totalmente sbagliato:

  • la tua idea vale zero. Il valore di una startup nelle fasi iniziali non è nell’idea, ma nella capacità del team di realizzarla (execution).
  • come imprenditore dovresti ritardare il più possibile il momento in cui cedere le quote ed il controllo della tua società. Spesso questo punto viene ignorato: ma un imprenditore è “geloso” delle sue quote e cerca di andare avanti il più possibile con le sue forze, prima di rivolgersi agli investitori con l’unica finalità di accelerare la crescita della propria azienda. Ricordatevi sempre: gli investimenti sono un mezzo, mai un fine. Il vostro obiettivo deve essere sempre quello di risolvere i problemi dei vostri clienti.

2) INNAMORARSI DELL’IDEA (O ANCHE: MAKE THINGS PEOPLE DON’T WANT)

La sindrome dell’innamoramento dell’idea è la cosa più pericolosa che possa annebbiare la mente dei founder di una startup. Quando abbiamo un’idea, tendiamo a costruirci sopra e ci mettiamo dentro tutte le funzionalità possibili che ci vengono in mentre. 

Immaginiamo una soluzione perfetta per un problema che abbiamo solo ipotizzato nella nostra testa e per un target di clienti che ancora non conosciamo.

In questo modo purtroppo non facciamo altro che costruire una soluzione basata sulle nostre ipotesi e ritardiamo il momento del lancio sul mercato! Costruire un prodotto per lungo tempo (spendendo soldi e risorse) senza preoccuparsi di farlo scontrare col mercato e scoprire se abbia valore per le persone a cui è indirizzato, significa solo farsi del male.

Più tempo passiamo a realizzare la nostra soluzione a testa bassa, costruendo il prodotto sulle nostre ipotesi, più sarà difficile cambiarla quando scopriremo che il prodotto che abbiamo realizzato non è quello che il mercato vuole. E stai certo che succederà.

Non devi innamorarti dell’idea, ma del problema da risolvere. Per questo si parte sempre dal problema e mai dalla soluzione.

3) TEMERE IL FALLIMENTO

Se fai startup fallirai. Non c’è possibilità di successo senza il fallimento. Se non sei pronto a cadere e rialzarti spesso non è un lavoro che fa per te. Anzi, dovresti essere pronto ad accogliere il fallimento il prima possibile.

In gergo si dice: fail fast, succeed faster.

Questo è il motto alla base della metodologia lean. Prima ti rendi conto che quello che stai facendo non è quello che il mercato vuole e meglio è, perché avrai modo di riprovarci prima e avendo speso meno risorse possibile.

4) RISOLVERE UN PROBLEMA CHE NON TI APPASSIONA

Fare startup è faticoso, anzi è da pazzi. Dovrai dedicare anni della tua vita in cui lavorare 12 ore al giorno senza ricevere un compenso, consapevole che la tua startup ha una probabilità di fallire del 90-95%. Sicuro di volerlo fare?!

Per questo non è da tutti. Dovrai sopportare una dose di stress inimmaginabile. Dovrai sopportare centinaia di “no” da potenziali clienti ed investitori. E la retribuzione economica non ti darà conforto.

L’unica benzina che ti farà andare avanti sarà la passione per quello che stai facendo.

Se il tuo obiettivo è quello di vivere una vita agiata con pochi alti e bassi a lavoro, ti conviene la via della consulenza o della carriera manageriale in azienda.

Se non ti frega niente dei soldi ma vuoi dedicare la tua vita a un problema da risolvere, allora fare startup è la strada giusta. E poi se avrai successo (quello vero) farai molti più soldi del lavoro nella grande azienda (ma ricorda, solo l’1% ce la fa).

Troppe volte incontro founders che vogliono fondare una startup per seguire il “mito di Mark Zuckerberg”. Pensano che una buona idea basti e che in pochi mesi riceveranno milioni di euro da investire e che con quelli riusciranno a realizzare un prodotto vincente sul mercato. Non è così.

Fare startup è un casino, se non hai una passione vera per quello che ti metti a fare mollerai molto presto.

5) NON CONOSCERE IL PROPRIO MERCATO

Troppo spesso i founder sottovalutano l’importanza di conoscere il proprio mercato. In moltissime presentazioni destinate agli investitori mi capita di vedere un’analisi dei competitor poco approfondita. Eppure la conoscenza del mercato è fondamentale: ci permette di comprendere punti di forza e di debolezza dei nostri competitor, ovvero dei concorrenti con cui stiamo gareggiando.

La conoscenza del mercato è considerata anche dagli investitori una condizione necessaria per avere successo, è l’ABC. Per questo, anche nelle primissime fasi di sviluppo di un’idea, dovremo dedicare del tempo allo studio del mercato, a provare i prodotti/servizi dei competitor per conoscerli il più possibile.

6) NON ESSERE ABBASTANZA CHIARI CON I TUOI CO-FOUNDER

I co-founder di una startup sono come moglie e marito in un matrimonio. È fondamentale che ci sia la giusta alchimia non solo a livello di competenze, ma anche a livello di carattere. 

Conoscere una persona da diversi anni e aver già sviluppato progetti insieme, sono degli indicatori che ci aiutano a capire che quella potrebbe essere una persona con cui fondare una startup. Ma non è detto che la giusta alchimia non possa trovarsi con una persona che si conosce da poco.

Con Peekaboo da tanti anni svolgiamo programmi di supporto alla nascita di startup, in cui uno degli obiettivi è spesso anche quello di aiutare i team a trovare i co-founder. A volte funziona, a volte no; é fondamentale però essere chiari sin dall’inizio. Mai come tra co-founder della startup vige la regola del proverbio: patti chiari, amicizia lunga.

Le cose su cui ci si deve accordare dall’inizio sono:

  • divisione delle quote: deve essere il più possibile equilibrata per consentire a tutti i founder di mantenere la giusta motivazione e commitment sul progetto. Dato che le quote sono spesso l’unica cosa in mano ai founder, una divisione sbilanciata potrebbe favorire l’abbandono della startup da parte di un founder alle prime difficoltà o discussioni
  • milestone per diventare full-time committed sul progetto: spesso, come è giusto che sia, le startup partono come side project rispetto ad un’attività principale di studio o lavoro che si sta portando avanti. Sarebbe sbagliato abbandonare tutto e dedicarsi full-time a qualcosa che non ha ancora raggiunto una validazione di mercato. Però è fondamentale, affinchè la startup abbia successo, che i founder concordino il momento a partire dal quale dedicarsi full-time alla startup, perché è impossibile che la startup possa avere successo se i founder non ce la mettono veramente tutta, e anche perché spesso si trascura questo aspetto e quando diventa un momento propizio per un founder per dedicarsi full-time al progetto, un altro founder potrebbe essere in disaccordo.

Stabilire una milestone di mercato da raggiungere per far diventare la startup un impegno full-time per i founder è importante per evitare che la startup si sciolga per incomprensione tra i founder. Spesso questa milestone di mercato coincide con il primo investimento o con i primi clienti che acquistano il prodotto/servizio. Infatti, nessun investitore professionale investirà nella startup in fase early stage senza avere la garanzia che i founders si dedichino full-time alla crescita della stessa. Allo stesso modo, dover garantire la qualità del servizio/prodotto al cliente che acquista comporta che ci sia un commitment totale.

Per garantire il commitment del team nei primi anni di sviluppo della startup, è importante inserire nei patti parasociali delle clausole di vesting. Il vesting permette di cedere le quote ai founder proporzionalmente ai loro impegno nella startup.

Le altre tematiche da discutere il prima possibile oltre alle quote (anche prima di registrare la startup), riguardano le modalità di remunerazione dei founder in base all’andamento del business e/o raccolta degli investimenti, exit strategy, ovvero come si vede il futuro della società anche a lungo termine.

È importante definire questi aspetti all’inizio dello sviluppo della startup, troppe volte nella mia esperienza i founder non parlano di questi aspetti perché pensano siano troppo formali per il rapporto che hanno con i co-founder, quando invece questi accordi (da redigere in forma scritta e far sottoscrivere) rappresentano la migliore tutela del rapporto con i propri soci. Ricordati che stai facendo business.

7) RITARDARE IL MOMENTO DEL LANCIO

Forse l’errore più frequente per gli startupper alla prima esperienza. Chi non segue la metodologia lean, è spacciato. Parte dall’idea che gli frulla nella testa e continua a costruirci su, inserendo funzionalità su funzionalità che non fanno altro che creare una piattaforma super complessa che non serve proprio a nessuno.

Anche chi segue la metodologia lean, ahimè, riesce con difficoltà a lanciare il prodotto, figuriamoci senza!

All’inizio, sia che sia un prodotto software sia che sia un prodotto hardware, è fondamentale realizzare un MVP (Minimum Viable Product) per ottenere delle metriche di mercato. 

Spesso l’errore che si fa è che l’MVP coincide con la versione finale o comunque con una versione avanzata di sviluppo del prodotto, mentre il vincolo dell’MVP non riguarda le funzionalità da sviluppare ma il tempo a disposizione per lanciarlo.

Una celebre frase dell’ex CEO di LinkedIn, Reid Hoffman, recita più o meno così:

Se non ti vergogni della versione del prodotto che stai lanciando, vuol dire che lo stai lanciando troppo tardi.

Infatti, l’MVP non è indirizzato a tutti, ma al sottoinsieme del nostro target che si definisce con il termine Early Adopters. Approfondiremo in seguito l’importanza  degli Early Adopters, per ora però è importante sapere che in questa particolare categoria all’interno del nostro target rientrano il 15-20% delle persone che all’interno del target soffrono maggiormente del problema che risolvi col tuo servizio: sentendo il problema più degli altri, sono disposti ad utilizzare una soluzione anche se non è (ancora) perfetta. Anzi, oltre ad acquistare l’MVP,  saranno dei partner preziosi nel darci feedback che ci consentono di migliorarlo.

Se tardiamo il lancio perchè pensiamo che il nostro prodotto/servizio non abbia ancora le giuste funzionalità, non faremo altro che continuare a costruire il prodotto sulle nostre ipotesi invece che sui problemi del cliente e quindi, di fatto, aumenteremo esponenzialmente le possibilità che il prodotto fallisca.

Di nuovo, fail fast, succeed faster. Ormai dovresti aver capito il significato.

Se lanciamo presto il prodotto avremo conservato più tempo e più risorse per poterlo modificare e orientare il prodotto verso la risoluzione dei problemi dei consumatori.

8) SOTTOVALUTARE L’IMPORTANZA DEGLI EARLY ADOPTERS

Abbiamo anticipato l’importanza degli Early Adopters nel processo di validazione sul mercato di una startup nelle fasi iniziali. Ma chi sono gli Early Adopters?

Rappresentano il 15% - 20% delle persone all’interno del nostro target che soffre maggiormente del problema che vogliamo risolvere.

Perché è importante individuarli?

Innanzitutto, ci stiamo proponendo al mercato l’MVP e non con il prodotto finito. Rivolgerci quindi ad un target mass market ci esporrebbe alle critiche di quei consumatori che vogliono acquistare il prodotto perfetto.

Se invece ci limitiamo a chi più di tutti soffre del problema che vogliamo risolvere, avremo il vantaggio di poter contare su un cliente che ha talmente bisogno del nostro prodotto, da essere super soddisfatto anche di una versione iniziale con bug e anzi: sarà lui il nostro miglior partner nel miglioramento del prodotto. Con i suoi feedback ci aiuterà, potremo far riferimento agli early adopter come ad una community da valorizzare per migliorare il nostro prodotto.

Un altro motivo per non sottovalutare l’importanza degli Early Adopter è che se neanche le persone che soffrono maggiormente di quel problema acquistano o utilizzano il nostro prodotto, possiamo dedurre due possibili cose:

  1. il problema che stiamo cercando di risolvere non esiste (ovvero non c’è un mercato perché non ci sono persone disposte a pagare per risolverlo);
  2. abbiamo sbagliato target e allora dobbiamo rivolgerci ad un’altra categoria di persone.

Definire bene quali sono gli early adopters, dove trovarli, ingaggiarli e stabilire un contatto diretto di comunicazione con loro è una delle attività indispensabili per i founder di una startup nelle fasi iniziali.

9) ASSENZA DI FOCUS E INCAPACITÀ DI PRIORITIZZARE I TASK

Quando si parte si hanno mille idee, ed è un bene. Però può diventare un grande problema se queste idee non vengono prioritizzate in funzione degli obiettivi che i founder si pongono.

La startup nelle fasi iniziali ha come unica risorsa il tempo e la competenza dei founders che compongono il team. Dato che i team di startup oscillano dalle 2 persone alle 5 persone nel 99% dei casi, la capacità produttiva è quella di un team di 2-5 persone e non quella di Google che ha 140mila dipendenti 🙂

Spesso invece i founder di una startup pianificano le proprie attività come se disponessero di tempo e risorse infinite.

Focus sugli obiettivi e capacità di prioritizzare le attività sono una skills da cui founders di startup non possono prescindere.

Meglio fare una sola cosa ma fatta bene, che farne tante inevitabilmente fatte male.

Per questo motivo, soprattutto nell’ambito delle startup, si adotta la metodologia agile, suddividendo in sprint di una o due settimane gli obiettivi da raggiungere portando a termine attività ben identificate. 

Prima di iniziare qualsiasi task, ogni founders dovrebbe chiedersi: questo è un task fondamentale per il raggiungimento dell’obiettivo? Se si, perfetto, altrimenti è opportuno fermarsi e dedicarsi ad un task con priorità maggiore.

Non è facile, tendenzialmente tendiamo a lavorare prima sulle attività che ci piacciono di più, trovando una giustificazione del perchè siano importanti, posticipando quelle che ci piacciono di meno. Così facendo però non facciamo altro che perdere di efficienza.

Senza focus e capacità di prioritizzare le attività, la startup è fallita in partenza.

10) PRENDERE LE DECISIONI SULLA BASE DI OPINIONI E NON DI DATI

È incredibile quanto tempo si perde nei meeting aziendali nel cercare di prendere decisioni basate su mere opinioni. È difficile farlo, semplicemente perchè non è oggettivamente dimostrabile quale opinione sia migliore dell’altra. Di solito, gli output di queste interminabili e inefficienti riunioni sono due: scade il tempo della riunione senza aver preso nessuna decisione e si rimanda alla riunione successiva oppure si decide quello che dice il capo.

Eppure, non c’è nulla di più semplice che basare le decisioni sui dati, che vanno sicuramente interpretati ma che hanno dalla loro parte una certa oggettività.

Se impiegate più di qualche minuto ad accordarvi su una decisione da prendere, fate un A/B Test.

Datevi del tempo (ad esempio un giorno o una settimana) e cercate di raccogliere dati che sostegno l’una o l’altra opzione. Il vostro obiettivo non deve essere quello di dimostrare che avete ragione contro gli altri del team, ma che la startup cresca. Più cercate dimostrazioni per sfamare il vostro ego, più la vostra startup sta andando incontro al fallimento.

Prendere decisioni sulla base delle proprie ipotesi e non su dati di mercato è un problema anche nei casi in cui ci sia il totale accordo da parte dei founder: infatti, anche nel caso in cui tutti i founder siano d’accordo non vuol dire che abbiano ragione, magari stanno sbagliando tutti! Non possiamo avere la presunzione di essere nella testa del cliente, alla fine quello che guida è lui.

Le startup devono nascere data-driven (decisioni guidate dai dati), perché la loro sopravvivenza e crescita dipende in modo viscerale dalle scelte iniziali dei founder, le quali devono essere supportate da dati che consentano di accelerare la crescita in modo agile e flessibile.

Ora che conosci tutti gli errori da evitare puoi partire a lavorare ad una startup.

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