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Il manuale che ogni founder di startup dovrebbe leggere almeno una volta nella vita.

Tempo di lettura: 15 min

Passiamo molto tempo a fare mentorship alle startup. Le mentorship one-to-one saranno sempre cruciali, abbiamo pensato che potrebbe aiutarci a scalare se fossimo riusciti a diffondere le parti cose che ripetiamo maggiormente durante le nostre mentorship in un sorta di manuale che vogliamo mettere a disposizione della community di Peekaboo.

Poi abbiamo pensato di darlo a tutti.

Si rivolge a persone che hanno appena iniziato il proprio percorso nel mondo delle startup. La maggior parte del contenuto di questo manuale non sarà nuovo per le persone che hanno già esperienza, ma come si suol dire: “repetita iuvant”.

Il tuo obiettivo come startup è quello di fare qualcosa che piaccia ai clienti/utenti. Se arrivi a questo risultato, poi il problema diventa capire come ottenere molti più utenti. Questa prima parte è critica: pensate alle aziende di grande successo di oggi.

Tutti hanno iniziato con un prodotto che i loro primi utenti hanno amato così tanto da parlarne ad altre persone.

Se non lo fate, fallirete. Se ti illudi che i tuoi utenti amano il tuo prodotto quando invece non è così, fallirai anche tu.

Il cimitero delle startup è disseminato di persone che pensavano di poter saltare questo passo.

È molto meglio fare prima un prodotto che piace a un piccolo numero di utenti che pensare di realizzare sin dalle prime fasi un prodotto che piace a un grande numero di utenti. 

Una consiglio sulla scelta di fondare una startup: fa schifo! Uno dei commenti più frequenti che riceviamo dai founders è che è più difficile di quanto avessero potuto mai immaginare, perché non c’è uno standard per il tipo e per l’intensità del lavoro. Unirsi a una startup in fase iniziale che è su una traiettoria a razzo è di solito una scelta migliore, rispetto a fondare una startup da zero.

D’altra parte, creare una startup non è in realtà molto rischioso per la tua carriera: se sei davvero bravo nella tecnologia, ci saranno opportunità di lavoro se fallisci. La maggior parte delle persone non è in grado di valutare il rischio. Personalmente, penso che l’opzione più rischiosa sia avere un’idea o un progetto che ti appassiona veramente e invece lavorare in un lavoro sicuro, facile e non appagante.

Per avere una startup di successo, hai bisogno di: una grande idea (incluso un grande mercato), una grande squadra, un grande prodotto e una grande esecuzione.

L’Idea

Una delle prime cose che chiediamo alle aziende in Y Combinator è cosa stanno costruendo e perché.

Cerchiamo risposte chiare e concise. Questo è molto importante per valutare te come fondatore, quanto per valutare l’idea stessa. È importante essere in grado di pensare e comunicare chiaramente come founder – ne avrete bisogno per reclutare, raccogliere fondi, vendere, ecc. Le idee in generale devono essere chiare per diffondersi, e le idee complesse sono quasi sempre un segno di pensiero confuso o di un problema inventato. 

Se l’idea non eccita almeno alcune persone la prima volta che la sentono, è un male.

Un’altra cosa che ci chiediamo è chi è quella categoria di persone che ha disperatamente bisogno del prodotto, ovvero il target.

Nel migliore dei casi, l’utente/cliente target siete voi. Nel secondo caso migliore, dovete capire molto bene l’utente/cliente target.

Se un’azienda ha già degli utenti, chiediamo quanti e quanto velocemente sta crescendo questo numero. Cerchiamo di scoprire perché non cresce più velocemente e, soprattutto, cerchiamo di scoprire se gli utenti amano davvero il prodotto. Questo di solito significa che dicono ai loro amici di usare il prodotto senza che l’azienda glielo chieda. Chiediamo anche se l’azienda sta generando entrate, e se no, perché no.

Se l’azienda non ha ancora utenti, cerchiamo di capire il minimo prodotto (MVP) che deve essere costruito prima per testare l’ipotesi, cioè, se lavoriamo all’indietro dall’esperienza perfetta, cerchiamo di capire con quale nucleo iniziare.

Il modo per testare un’idea è di lanciarla e vedere cosa succede o cercare di venderla (cioè, cercare di ottenere una lettera di intenti prima di scrivere una riga di codice). Il primo funziona meglio per le idee destinate ai consumatori finali (gli utenti possono dirvi a parole che lo useranno, ma poi nella pratica non lo faranno.

Per questo è importante vendergli il prodotto) e il secondo funziona meglio per le idee destinate alle aziende (prima un’azienda vi dice che comprerà qualcosa, poi potrete realizzarla). In particolare, se sei un’azienda, una delle prime domande che ti faremo è se hai una lettera di intenti di un cliente che dice che comprerà quello che stai costruendo.

Per la maggior parte delle aziende biotech e hard tech, il modo di testare un’idea è quello di parlare prima con i potenziali clienti e poi capire il più piccolo sottoinsieme della tecnologia che si può realizzare con le proprie risorse e competenze.

È importante lasciare che l’idea si evolva man mano che si riceve un feedback dagli utenti. Ed è fondamentale che tu capisca molto bene i tuoi utenti – ne hai bisogno per valutare un’idea, creare un grande prodotto e costruire una grande azienda.

Come abbiamo già detto, le startup sono molto difficili. Richiedono molto tempo e uno sforzo intenso e costante. I fondatori e i dipendenti devono avere un senso condiviso della missione per raggiungere gli obiettivi. Quindi ci chiediamo quale sia il motivo che spinge i founders a creare questa particolare tipologia di azienda.

Ci chiediamo anche come l’azienda diventerà un giorno un monopolio. Ci sono molti termini diversi per questo, ma noi usiamo il termine di Peter Thiel.

Ovviamente, non vogliamo che la vostra azienda si comporti in modo non etico nei confronti dei concorrenti. Invece, cerchiamo aziende che diventano più potenti in scala e difficili da copiare.

Infine, facciamo domande sul mercato. Chiediamo quanto è grande oggi, quanto velocemente sta crescendo, e perché sarà grande tra dieci anni. Cerchiamo di capire perché il mercato crescerà rapidamente e perché è un buon mercato per una startup da seguire.

Ci piacciono i grandi cambiamenti tecnologici appena iniziati di cui la maggior parte delle persone non si è ancora resa conto. E, in un certo senso, la risposta migliore è quella di inseguire un piccolo mercato che cresce velocemente.

Alcune altre riflessioni sulle idee:

Preferiamo un innovazione disruptive ad una innovazione incrementale. La maggior parte delle grandi aziende inizia con qualcosa di fondamentalmente nuovo (una definizione accettabile di nuovo è 10 volte meglio).

Se ci sono altre dieci aziende che iniziano nello stesso momento con lo stesso piano, e sembra molto simile a qualcosa che già esiste, siamo scettici.

Un’importante ragione controintuitiva è che per una startup paradossalmente è più facile fare qualcosa di disruptive e difficile che un miglioramento incrementale e facile. La gente vorrà aiutarti e unirsi a te se è il primo caso; non lo farà se è il secondo.

Le idee migliori sembrano brutte, ma in realtà sono buone. Quindi non c’è bisogno di essere troppo riservati sulla tua idea: se è davvero una buona idea, probabilmente non sembrerà che valga la pena rubarla.

Anche se sembra sia un’idea di valore e che valga la pena rubarla, ci sono almeno mille persone in più che hanno buone idee di quante ce ne siano disposte a fare il tipo di lavoro che serve per trasformare una grande idea in una grande azienda.

Non tutte le persone che hanno delle buone idee diventano imprenditori.

Perchè avere buone idee è relativamente facile, mentre essere imprenditori è difficile. E se dici alla gente cosa stai facendo, è più probabile che possano aiutarti, rispetto a mantenere la tua idea segreta.

Parlando alla gente della tua idea, alcune persone saranno eccitate la prima volta che la sentono, ma la maggior ti diranno che la tua idea fa schifo.

Forse hanno ragione. Forse non sono bravi a valutare le startup, o forse sono solo invidiosi. Qualunque sia la ragione, succederà spesso, farà male, e anche se pensate che non vi colpirà, lo farà.

Più velocemente costruisci la tua autostima e non ti fai trascinare troppo dagli haters, meglio sarà per te. Non importa quanto successo tu abbia, gli haters non andranno mai via.

E se non hai un’idea ma vuoi creare una startup? Forse non dovresti. È molto meglio se l’idea viene prima e la startup è il modo per realizzarla.

Una volta abbiamo provato un esperimento in cui abbiamo finanziato un gruppo di promettenti team fondatori senza idee nella speranza che avrebbero avuto un’idea promettente dopo che li avevamo finanziati.

Hanno fallito tutti. Penso che parte del problema sia che i buoni founders tendono ad avere un sacco di buone idee (troppe, di solito).

Ma un problema ancora più grande è che una volta che hai una startup devi essere veloce nel trovare un’idea per non sprecare tempo e soldi,  e dato che la startup già è costituita si ha paura di perseguire un’idea troppo folle.

Ci si ritrova con idee che sembrano plausibili ma che rappresentano delle innovazioni incrementali. Questo è il pericolo dei pivot.

Quindi è meglio non cercare di sforzarsi troppo per trovare idee di startup. Invece, cerca di impegnarti ad imparare tante cose diverse. Esercitatevi ad osservare i problemi di mercato, le cose che non funzionano ed i grandi cambiamenti tecnologici.

Lavora su progetti che trovi interessanti. Esci dalla tua strada per circondarti di persone intelligenti e interessanti. Ad un certo punto, le idee arriveranno.

Un grande team

I team mediocri non costruiscono grandi aziende. Una delle cose che guardiamo di più è la bravura dei founders. Quando investo nelle fasi successive, guardo anche la bravura dei dipendenti assunti dai fondatori.

Cosa rende grande un founder? Le caratteristiche più importanti sono l’essere inarrestabile, la determinazione, la formidabilità e l’ingegnosità. Anche l’intelligenza e la passione sono molto importanti. Tutti questi sono molto più importanti dell’esperienza.

Abbiamo scoperto che i fondatori di maggior successo sono il tipo di persone con cui è poco stressante lavorare perché senti che “lui o lei ce la faranno, qualunque cosa capiti”. A volte si può avere successo con la sola forza di volontà. Sicuramente non si avrà successo senza.

I buoni fondatori hanno una serie di caratteristiche apparentemente contraddittorie. Un esempio importante è la rigidità e la flessibilità. Devi avere forti convinzioni sul core dell’azienda e sulla sua missione, ma allo stesso tempo essere molto flessibile e disposto a imparare cose nuove.

I migliori founders sono insolitamente reattivi. Questo è un indicatore di risolutezza, concentrazione, intensità e capacità di fare le cose.

I founders con cui è difficile parlare sono quasi sempre cattivi. La comunicazione è un’abilità molto importante per i fondatori; in effetti, penso che sia l’abilità più importante per i fondatori di cui si parla raramente.

Le startup tecnologiche hanno bisogno di almeno un founder che sappia come costruire il prodotto o il servizio dell’azienda, e almeno un fondatore che sia (o possa diventare) bravo nelle vendite e nel parlare con gli utenti. Sono competenze molto diverse tra loro, ma in alcuni casi una stessa persona può possederle entrambe.

Tenete a mente questi criteri quando scegliete un co-founder: infatti scegliere un co-founder è una delle decisioni più importanti che prenderete, e spesso viene presa in modo abbastanza casuale.

Vuoi qualcuno che conosci bene, non qualcuno che hai appena conosciuto. Puoi valutare meglio chiunque tu possa lavorare con più dati, e non vuoi davvero sbagliare. Inoltre, ad un certo punto, è probabile che il valore atteso della startup scenda sotto l’asse delle X.

Se avete una relazione preesistente con i vostri co-fondatori, nessuno di voi vorrà deludere l’altro e andrete avanti. Le rotture dei co-founder sono una delle principali cause di fallimento per le startup early stage, e le vediamo accadere spesso nella maggior parte dei casi in cui i fondatori si sono incontrati con l’espresso scopo di creare l’azienda.

Il caso migliore è quello di avere un buon co-founder. Essere un solo founder è molto difficile. Ma il caso di gran lunga peggiore è quello di avere un cattivo co-founder. Se le cose non funzionano, dovete separarvi rapidamente.

Una nota veloce sull’equity (quote della società): la conversazione sulla divisione dell’equity non diventa più facile col tempo; è meglio stabilirla all’inizio.

La divisione paritaria dell’equity è quasi sempre la migliore soluzione, anche se forse nel caso di due founders è meglio che una persona abbia una quota in più per evitare blocchi stradali quando i co-fondatori litigano.

Un grande prodotto

Questo è il segreto del successo: avere un grande prodotto. Questa è l’unica cosa che tutte le grandi aziende hanno in comune.

Se non costruisci un prodotto che gli utenti amano, fallirai. Tuttavia, i fondatori sono sempre alla ricerca di qualche altro trucco. Le startup sono il momento della vita in cui gli espedienti smettono di funzionare.

Un grande prodotto è l’unico modo per crescere nel lungo periodo. Alla fine, la vostra azienda sarà così grande che tutti i trucchi di crescita smetteranno di funzionare e dovrete crescere grazie alle persone che vogliono usare il vostro prodotto. Questa è la cosa più importante da capire sulle aziende di super successo. Non c’è altro modo. Pensate a tutte le aziende tecnologiche di grande successo: fanno tutte così.

Devi costruire un “motore di miglioramento del prodotto” nella tua azienda. Devi parlare con i tuoi utenti e osservare come usano il tuo prodotto, capire quali parti sono carenti, e poi migliorarlo. E poi farlo di nuovo. Questo ciclo dovrebbe essere l’obiettivo numero uno dell’azienda, e dovrebbe guidare tutto il resto. Se si migliora il prodotto del 5% ogni settimana, il risultato sarà davvero positivo.

Più velocemente si ripete questo ciclo, migliore sarà l’azienda. Nel corso dei batch di Y Combinator, diciamo ai fondatori che dovrebbero fare soltanto due cose: 1) costruire il prodotto e 2) parlare con gli utenti, ovviamente oltre a mangiare, dormire, fare esercizio fisico e passare del tempo con i loro cari.

Per fare bene questo ciclo, devi essere a stretto contatto con i tuoi utenti/clienti. Osserva letteralmente come usano il tuo prodotto. Sedetevi nel loro ufficio, se potete. Valutate sia quello che vi dicono che quello che fanno realmente. Non ci dovrebbe essere nessun “muro”, ovvero nesssuna intermediazione, tra i fondatori e gli utenti almeno fino al raggiungimento del Product – Market Fit, il che significa che i fondatori devono gestire le vendite, il supporto clienti, ecc.

Comprendi i tuoi utenti meglio che puoi. Scoprire davvero di cosa hanno bisogno, dove trovarli e cosa li motiva. Vivi tra loro.

“Fare cose che non scalano” è giustamente diventato un mantra per le startup. Di solito devi reclutare i primi utenti uno alla volta (Ben Silbermann era solito avvicinare gli sconosciuti nei caffè di Palo Alto e chiedere loro di provare Pinterest) e poi costruire le cose che chiedono.

Molti fondatori odiano questa parte e vogliono solo pubblicizzare il loro prodotto sulla stampa. Ma questo approccio non funziona quasi mai. Recluta manualmente gli utenti, e rendi il prodotto così buono che gli utenti che recluti ne parlino ai loro amici.

Riduci anche le funzionalità del prodotto e itera e adatta man mano che vai avanti. Non cercate di pianificare troppo in anticipo, e certamente non raggruppate tutto in una grande versione da lanciare. Il prodotto perfetto non esiste!

Inizia con qualcosa di molto semplice, con un MVP (Minimum Viable Product), e rilascialo prima di quanto pensi. In effetti, la semplicità è sempre un bene, e dovresti sempre mantenere il tuo prodotto e la tua azienda il più semplice possibile.

Alcune domande comuni che facciamo alle startup in difficoltà: gli utenti usano il vostro prodotto più di una volta? I vostri utenti sono fan del vostro prodotto? I vostri utenti sarebbero davvero abbattuti se la vostra azienda sparisse? I vostri utenti vi raccomandano ad altri senza che voi glielo chiediate? Se sei un’azienda B2B, hai almeno 10 clienti paganti?

In caso contrario c’è un problema di fondo e la startup deve migliorare il prodotto in modo da renderlo più appeal per il cliente. Sono scettico sulla maggior parte delle scuse per cui un’azienda non cresce; molto spesso la vera ragione è che il prodotto non è abbastanza buono.

Quando le startup non sono sicure di cosa fare con il loro prodotto, o ci chiedono perchè il loro prodotto non è abbastanza buono, le mandiamo a parlare con i loro utenti.

Questo non funziona nel 100% dei casi (come dice la celebre citazione di Ford la gente avrebbe chiesto alla Ford dei cavalli più veloci e non le automobile), ma nella maggior parte dei casi parlare con i propri potenziali clienti funziona funziona per comprendere meglio qual’è la loro esigenza.

Ed il mestiere dei clienti non è quello di darti la soluzione, quello è il mestiere dell’imprenditore. Il lavoro del cliente è quello di parlarti del problema. Questa deve diventare una regola generale: quando c’è un disaccordo su qualcosa in azienda, parlate con i vostri utenti.

I migliori fondatori sembrano preoccuparsi troppo della qualità del prodotto, anche su dettagli apparentemente poco importanti. Ma è l’approccio che funziona di più. A proposito l’ambito del “prodotto” include tutte le interazioni che un utente ha con l’azienda. Devi offrire un grande supporto, grandi interazioni di vendita, ecc.

Ricordate, se non avete realizzato un grande prodotto, nient’altro vi salverà.

Una grande execution

Se è vero che una condizione necessaria per il successo è quella di realizzare un grande prodotto, non è detto che avendolo fatto tu abbia completato il lavoro.

Dovete ancora trasformare la vostra startup in una grande azienda, e dovete farlo da soli: la credenza che basti assumere un “manager esperto” per diventare grandi è frequente come il numero di fallimenti di startup che falliscono.

Non si può delegare questo lavoro a qualcun altro, è un’attività core dell’azienda e fino a che non è diventata abbastanza grande (Serie A), la priorità non è quella di assumere degli executive. .

Sembra ovvio, ma una startup ha successo se è in grado di crescere molto velocemente a livello economico. Questo sarebbe un buon momento per iniziare a pensare a come funzionerà.

L’unica descrizione universale del lavoro di un CEO è assicurarsi che l’azienda cresca velocemente.

Puoi farlo come founder anche se hai un sacco di difetti che normalmente non ti farebbero avere le credenziali giuste per essere CEO, a quel punto assumi persone che completano le tue capacità e lasci loro fare il loro lavoro.

Quel CEO esperto con un MBA (Master in Business Administration) di lusso potrebbe non avere le lacune di skills che hai tu, ma non capirà gli utenti così bene, non avrà lo stesso istinto per il prodotto e non avrà mai lo stesso tipo di commitment per la startup.

La crescita

La crescita e la velocità sono le chiavi per una grande execution.

La crescita risolve tutti i problemi, e la mancanza di crescita non ha altra soluzione che la crescita. Se stai crescendo, sembra che tu stia vincendo e le persone del team sono felici. Se stai crescendo, ci sono sempre nuovi ruoli e responsabilità, e le persone sentono che la loro carriera sta avanzando.

Se non stai crescendo, ti sembra di perdere, e le persone sono infelici e se ne vanno. Se non si cresce, le persone litigano per le responsabilità e si danno la colpa.

I founders e dipendenti più demoralizzati e frustrati sono quelli che lavorano quasi sempre in startup senza slancio. È difficile sopravvalutare quanto sia demoralizzante.

La prima direttiva di una grande execution è quella di “non perdere mai la velocità”.

Ma come si fa?

Il modo più importante è quello di farne la vostra priorità assoluta. L’azienda fa ciò che il CEO misura.

È prezioso avere un’unica metrica che l’azienda ottimizza, e vale la pena spendere del tempo per capire la giusta metrica di crescita. Se ti interessa la crescita e stabilisci la metrica principale e l’obiettivo da raggiungere, il resto dell’azienda si concentrerà su di essa.

Ecco un paio di esempi:

I fondatori di Airbnb hanno disegnato un grafico lungimirante della crescita che volevano raggiungere. L’hanno appeso ovunque: sul frigorifero, sopra la scrivania, sullo specchio del bagno. Se raggiungono quel numero quella settimana, bene. In caso contrario, non si parlava d’altro.

Mark Zuckerberg una volta ha detto che una delle innovazioni più importanti di Facebook è stata la creazione di un gruppo di crescita quando la crescita rallentava. Questo gruppo era (e forse lo è ancora) uno dei più prestigiosi dell’azienda: tutti sapevano quanto fosse importante.

Fai una lista delle principali criticità che bloccano la crescita. Fate brainstorming in azienda su come potreste crescere più velocemente. Se sai quali sono i limiti, ti verrà naturale pensare a come affrontarli e superarli.

Per qualsiasi cosa che stai pensando di fare, chiediti: “È questo il modo migliore per ottimizzare la crescita?

Per esempio, andare a una conferenza di solito non è il modo migliore per ottimizzare la crescita, a meno che non ci si aspetti di vendere molto lì”. Questo è molto importante per consentire di mantenere un focus.

Una startup è caratterizzata da avere poche risorse, ma obiettivi molto ambiziosi. Per questo non ci si può permettere di frastagliare le energie in tante attività diverse, ma è opportuno concentrarle tutte su quelle che garantiscono una crescita migliore.

L’estrema trasparenza interna intorno alle metriche (e alle finanze) è una best practice.

Per qualche ragione, i founders hanno sempre troppa paura di questo. Non c’è miglior modo per aumentare il coinvolgimento e la partecipazione del team verso l’obiettivo, di quello di essere trasparenti su tutto. Sia quando la startup sta vivendo momenti positivi, ma soprattutto quando si stanno affrontando dei momenti negativi. 

E’ fondamentale per mantenere l’intera azienda concentrata sulla crescita. Sembra esserci una correlazione diretta tra quanto i dipendenti sono concentrati sulle metriche e quanto una startup riesca ad avere successo sul mercato.

Se si nascondono le metriche, è difficile che la gente si concentri su di esse.

Parlando di metriche, non fatevi ingannare dalle vanity metrics. L’errore comune qui è quello di concentrarsi sulle visite o download ed ignorare i tassi di conversione. Ma la fidelizzazione del cliente/utente è importante per la crescita almeno quanto l’acquisizione di nuovi clienti/utenti.

È anche importante stabilire una cadenza interna per mantenere la velocità. Avete bisogno di avere un ritmo, un “battito di tamburo” per i progressi – nuove funzionalità, clienti, assunzioni, revenues, partnership, ecc – di cui potete parlare internamente ed esternamente.

Dovresti fissare degli obiettivi aggressivi e ambiziosi, ma non irraggiungibili, e rivedere i progressi ogni mese. Quando questi obiettivi vengono raggiunti, è importante festeggiare le vittorie. Condividete con il team, la strategia, i feedback dei clienti, ecc. Più informazioni si condividono internamente – buone e cattive – e migliore è la situazione.

Ci sono alcune trappole in cui i founders cadono spesso. Uno è che se l’azienda sta crescendo tanto ma il prodotto ancora non è pronto per il mercato di massa e la gestione è  inefficiente, tutti si preoccupano che le cose stiano per cadere a pezzi.

In realtà, se si cresce tanto nella maggior parte dei casi in un modo o nell’altro si riesce a gestire la crescita, mentre il problema di avere un prodotto realizzato per gestire milioni di utenti ma che non vuole nessuno è impossibile da risolvere.

Controintuitivamente, si scopre che è un bene se stai crescendo velocemente anche se i processi non sono ottimizzati al meglio: tutto quello che devi fare è sistemarli per crescere ancora di più! I miei investimenti preferiti sono aziende che stanno crescendo molto velocemente ma che non sono ottimizzate; sono molto sottovalutate.

Una trappola correlata è quella di pensare ai problemi troppo in là nel futuro, cioè “Come faremo a farlo su larga scala?”.

E’ importante trovare la risposta quando si arriva a quel punto, prima è inutile. Sono molto più numerose le startup che falliscono perché provano a trovare una risposta a questa domanda rispetto a quelle che muoiono perché non ci hanno pensato abbastanza. Una buona regola è pensare solo a come gestire le attività in una scala di 10 volte maggiore rispetto alla scala attuale.

La maggior parte delle startup in fase iniziale dovrebbero mettere sul loro muro “Fare cose che non scalano” e vivere secondo questo principio.

Per esempio, le grandi startup hanno sempre un ottimo servizio clienti nei primi giorni, e le cattive startup si preoccupano dell’impatto sull’economia dell’unità e del perché non si scalerà.

Ma un grande servizio clienti fa appassionare i primi utenti, e man mano che il prodotto migliora, hai bisogno di meno supporto, perché sai quali problemi i clienti tendono ad avere, e migliori il prodotto/esperienza in quelle aree. (A proposito, questo è un consiglio davvero importante: avere un grande servizio clienti).

C’è una grande fregatura in questo: “Fare cose che non scalano” non ti esime dal dover fare soldi alla fine. Va bene avere una perdita nelle prime fasi di vita delle startup, ma ci devono essere comunque delle indicazioni di mercato del perché il business dovrebbe funzionare.

Un’altra trappola è quella di demoralizzarsi perché la crescita è bassa in numeri assoluti anche se è alta in termini percentuali. Gli esseri umani non sono molto bravi nel intuire la crescita esponenziale.

Ricorda al tuo team questo, e che tutte le aziende che oggi sono giganti hanno iniziato a crescere da piccoli numeri.

Alcune delle più grandi trappole sono le cose che i founders fanno per generare crescita, ma che poi nella pratica non funzionano quasi mai e consumano un’enorme quantità di tempo. Esempi comuni sono gli accordi con altre aziende e il “grande lancio alla stampa”.

Diffidate di questi e capite che effettivamente non funzionano mai.

Invece, raggiungi la crescita nello stesso modo in cui lo hanno fatto tutte le grandi aziende: costruendo un prodotto che piace agli utenti, reclutando prima manualmente gli utenti, e poi provando molte strategie di crescita (annunci, programmi di referral, vendite e marketing, ecc.) e facendo più di quello che funziona. Chiedi ai tuoi clienti dove puoi trovare altre persone come loro.

Ricordate che vendite e marketing non sono parole cattive. Mentre nessuno dei due vi salverà se non avete un grande prodotto, entrambi possono aiutare ad accelerare la crescita in modo sostanziale. Se sei un’azienda, è probabilmente un requisito che la tua azienda sia brava a farlo.

Non abbiate paura delle vendite, soprattutto. Almeno uno dei fondatori deve essere bravo a chiedere alla gente di usare il tuo prodotto e di darti dei soldi.

Per i prodotti B2B, penso che la risposta giusta sia quasi sempre quella di tracciare la crescita delle entrate per mese, e ricordare che il ciclo di vendita più lungo significa che i primi due mesi non saranno positivi (anche se a volte vendere alle startup come primi clienti può risolvere questo problema).

Focus e intensità

Se dovessi ridurre i miei consigli su come operare a due sole parole, sceglierei concentrazione e intensità. Queste parole sembrano davvero applicarsi ai migliori founders che conosco.

Si concentrano incessantemente sul loro prodotto e sulla sua crescita. Non cercano di fare tutto, anzi, dicono spesso di no, anche se farlo è terribilmente difficile perché il tipo di persone che hanno fondato le aziende sono quelle a cui piace fare cose nuove.

Come regola generale, non lasciate che la vostra azienda cominci a lavorare su un qualcosa di diverso finché non avete imparato completato ciò su cui state lavorando. Il team di una startup non deve lavorare in parallelo, ma in sequenza.

Nessuna grande azienda che conosco ha mai iniziato a fare più cose contemporaneamente: iniziano con molta convinzione su una cosa e la portano avanti fino alla fine. Si possono fare molte meno cose di quanto si pensi.

Una causa molto, molto comune di morte in avvio è fare troppe cose, rispetto a focalizzarsi su quell’unica attività che può garantire la crescita. La definizione delle priorità è critica e difficile (tanto importante quanto la definizione delle priorità aziendali è la definizione delle proprie priorità tattiche).

Quello che ho trovato che funziona meglio per me personalmente è una lista carta e penna per ogni giorno con ~3 compiti principali e ~30 minori, e una lista annuale di cose da fare con obiettivi generali).

I migliori founders non lavorano in parallelo su diversi grandi progetti e si concentrano su quello che stanno facendo con molta intensità.

Fanno le cose molto rapidamente.

Sono decisivi, il che è difficile quando si gestisce una startup: si ricevono molti consigli contrastanti, sia perché ci sono più modi di fare le cose sia perché ci sono molti cattivi consigli. I grandi founders ascoltano tutti i consigli e poi prendono rapidamente le loro decisioni.

Si noti che questo non significa fare tutto in modo super intensivo, questo è impossibile. Bisogna scegliere le cose giuste su cui focalizzarsi.

Come dice Paul Buchheit, bisogna trovare un modo per ottenere il 90% del valore con il 10% dello sforzo. Al mercato non interessa quanto lavori, ma solo se fai le cose giuste.

È molto difficile essere ossessionati dalla qualità del prodotto e allo stesso tempo muoversi molto velocemente. Ma è uno dei segni più evidenti di un grande founder.

Non ho mai, nemmeno una volta, visto un founder lento avere molto successo.

La tua azienda non è diverso dalle altre startup. Devi rimanere concentrato e muoverti velocemente. Anche le aziende che costruiscono razzi e reattori nucleari continuano a farlo.

Ogni azienda che fallisce si dà una spiegazione del perché è diversa e non deve muoversi velocemente.

Quando trovi qualcosa che funziona, vai avanti. Non distrarsi a fare qualcos’altro. Non togliere il piede dall’acceleratore.

Non farti trasportare dal successo iniziale: non hai iniziato in modo promettente andando a agli eventi di networking e parlando nei panel delle conferenze.

I founders di startup che hanno un successo precoce possono scegliere tra due strade: o continuare a fare quello che stanno facendo, o iniziare a passare molto tempo a pensare al loro “personal branding” e godersi lo status di founder.

Quest’ultima scelta comporterà molto probabilmente il fallimento della startup, o comunque un rallentamento nella crescita.

È difficile rifiutare le conferenze a cui si viene invitati e le interviste della stampa: ti fanno sentire, e non è piacevole guardare altri fondatori nel tuo mercato ottenere l’attenzione dei media. Ma questo non durerà a lungo.

Alla fine, la stampa si rende conto di chi sta veramente vincendo, e se la vostra azienda è un vero successo, otterrete più attenzione di quanta ne vorreste mai.

I casi estremi fondatori early-stage che si fanno solo pubblicità e che si pensa possano esistere solo nei programmi televisivi, in realtà esistono nella vita reale, e quasi sempre falliscono.

Il focus e l’intensità vincono alla lunga (Charlie Rose una volta ha detto che le cose si fanno attraverso una combinazione di concentrazione e connessioni personali, e questo mi è sempre rimasto impresso).

Il lavoro del CEO

Ho detto prima che l’unica descrizione universale del lavoro del CEO è assicurarsi che l’azienda cresca. Mentre questo è vero, volevo parlare un po’ più specificamente di come un CEO dovrebbe spendere il suo tempo.

Un CEO deve:

  1. impostare la visione e la strategia per l’azienda
  2. evangelizzare l’azienda a tutti
  3. assumere e gestire la squadra, soprattutto nelle aree in cui si hanno delle lacune
  4. raccogliere fondi
  5. impostare gli obiettivi e le attività da realizzare per raggiungerli

Al di là di questo, trova le parti del business che ami di più e resta impegnato in esse.

Come ho detto all’inizio, è un lavoro intenso.

Se hai successo, prenderà il sopravvento sulla tua vita in una misura che non puoi immaginare: la startup sarà nella tua mente h24 per sette giorni in settimana.

L’estrema concentrazione e intensità significa che non è la scelta migliore per l’equilibrio tra lavoro e vita privata.

Puoi avere anche altri aspetti importanti a cui dedicare il tempo nella tua vita: la tua famiglia, lo sport, qualche piccolo hobby,  ma probabilmente non molto più di questo.

Devi essere sempre attivo, e ci sono molte decisioni che solo tu puoi prendere, non importa quanto sia buona la delega.

Devi cercare di essere molto attento alla tua squadra e al mondo esterno, essere sempre chiaro sulla strategia e le priorità, essere presente per tutto ciò che è importante, ed eseguire rapidamente (soprattutto quando si tratta di prendere decisioni che altri hanno bloccato).

Se la squadra ti vede fare queste cose, le farà anche lei.

Gestire l’aspetto psicologico è molto difficile e molto importante. Ormai è diventato un cliché, ma è proprio vero: gli alti e bassi emotivi sono molto intensi, e se non capisci come mantenere un certo livello attraverso di essi, avrai dei problemi.

Essere un amministratore delegato è una cosa solitaria.

È importante avere relazioni con altri amministratori delegati che puoi chiamare quando tutto ti sta scappando di mano (una delle importanti scoperte accidentali di YC era un modo per i fondatori di avere dei pari con cui confrontarsi).

Il successo di una startup richiede molto tempo, certamente molto di più tempo di quanto la maggior parte dei founders pensi all’inizio.

Non puoi trattarlo come una notte di lavoro. Bisogna mangiare bene, dormire bene e fare esercizio. Devi passare del tempo con la famiglia e gli amici. Devi anche lavorare in un settore che ti appassiona veramente; nient’altro ti sosterrà visto che dovrai impiegare la maggior parte del tuo tempo in questo settore per dieci anni.

Tutto sembrerà rotto e sbagliato per tutto il tempo: la diversità e la grandezza dei disastri vi sorprenderà. Il tuo compito è quello di risolverli con un sorriso sulla faccia e rassicurare la tua squadra che tutto andrà bene.

Di solito le cose non sono così brutte come sembrano, ma a volte sono davvero brutte. In ogni caso, continuate. Continua a crescere.

L’amministratore delegato non può trovare scuse.

Accadranno molte cose brutte e ingiuste. Ma non permettetevi di dire, tanto meno alla squadra, “se solo avessimo più soldi” o “se solo avessimo un altro ingegnere”.

O trovi un modo per ottenerlo, o capisci cosa fare senza. Le persone che si permettono di trovare molte scuse tendono a fallire in generale, e i CEO di startup che lo fanno quasi sempre falliscono.

Permettiti di sentirti infastidito dall’ingiustizia per 1 minuto, e poi renditi conto che sta a te trovare una soluzione. Sforzatevi che la gente dica “X in qualche modo riesce sempre a fare le cose” quando parla di voi.

Nessun fondatore alle prime armi sa cosa sta facendo. Cercate di comprenderlo e chiedete consigli. Vale la pena investire del tempo per imparare come essere un buon leader e manager. Il modo migliore per farlo è trovare un mentore; leggere libri non sembra funzionare altrettanto bene.

Una quantità sorprendente dei nostri consigli allo YC è del tipo “chiedi e basta” o “fallo e basta”. I fondatori di startup pensano che ci debba essere qualche segreto per quando hai bisogno di qualcosa da qualcuno o vuoi fare qualcosa di nuovo.

Ma poi di nuovo, nelle startup i trucchi smettono di funzionare. Basta essere diretti, essere disposti a chiedere ciò che si vuole senza essere un idiota.

È importante che tu distorca la realtà per gli altri ma non per te stesso. Devi convincere gli altri che la tua azienda è pronta per essere la più importante startup del decennio, ma tu stesso devi essere paranoico su tutto ciò che può andare male.

Sii persistente. La maggior parte dei fondatori si arrendono troppo in fretta o passano al prodotto successivo troppo in fretta. Se le cose non stanno andando bene nel complesso, cerca di capire qual è la radice del problema e assicurati di risolverlo.

Una grande parte dell’essere un CEO di una startup di successo è non arrendersi (anche se d’altra parte non bisogna essere troppo testardi, spesso l’ostinazione è solo una resistenza ad una decisione difficile da prendere).

Sii ottimista. Anche se ci può essere un grande CEO pessimista da qualche parte nel mondo, non ne ho ancora incontrato uno.

La convinzione che il futuro sarà migliore, e che l’azienda giocherà un ruolo importante nel rendere il futuro migliore, è importante per il CEO e per contagiare il resto dell’azienda.

Questo è facile in teoria e difficile nella realtà pratica per le sfide a breve termine. Non perdere di vista la visione a lungo termine, e confida che le sfide quotidiane saranno un giorno dimenticate e sostituite dal ricordo dei progressi dell’anno.

Tra i vostri compiti più importanti ci sono la definizione della vostra missione e la definizione dei vostri valori. Questo può sembrare un po’ ridicolo, ma vale la pena farlo dall’inizio.

Ciò che si stabilisce all’inizio di solito sarà ancora in vigore anni dopo, e man mano che si cresce, ogni nuova persona deve prima accettare e poi vendere agli altri la missione e i valori dell’azienda. Quindi scrivi i tuoi valori culturali e la tua missione fin dall’inizio.

Un altro cliché che penso vada ripetuto: costruire un’azienda è un po’ come costruire una religione.

Se le persone non collegano ciò che fanno ogni giorno a uno scopo superiore che conta per loro, non faranno un grande lavoro.

Penso che Airbnb abbia fatto il miglior lavoro di questo nella rete di Y Combinator, e consiglio vivamente di dare un’occhiata ai loro valori culturali.

Un errore che gli amministratori delegati fanno spesso è quello di innovare in aree di business consolidate invece di innovare in nuovi mercati.

Per esempio, molti fondatori pensano di dover passare il loro tempo a trovare nuovi modi di fare le risorse umane, il marketing, le vendite, i finanziamenti, le pubbliche relazioni, ecc. Questo è quasi sempre un male.

Fate ciò che funziona in aree consolidate e concentrate le vostre energie creative sul prodotto o servizio che state costruendo.

Reclutare e gestire

Assumere è uno dei lavori più importanti ed è la chiave per costruire una grande azienda (piuttosto che un grande prodotto).

Il mio primo consiglio sulle assunzioni è di aspettare il più possibile per farlo.

Le aziende di maggior successo con cui abbiamo lavorato allo YC hanno aspettato un tempo relativamente lungo per iniziare ad assumere dipendenti.

Gli impiegati sono costosi. I dipendenti aggiungono complessità organizzativa e sovraccarico di comunicazione. Ci sono cose che puoi dire ai tuoi co-founders che non puoi dire con i dipendenti nella stanza.

I dipendenti aggiungono anche inerzia: è esponenzialmente più difficile cambiare direzione con più persone nella squadra. Resisti all’impulso di misurare la tua bravura in base al numero di dipendenti della tua startup. 

Le persone migliori hanno molte opportunità. Vogliono unirsi alle migliori startup ed aziende Se non hai niente, è difficile assumerli. Una volta che è chiaro che avrai successo, vorranno unirsi a te.

Vale la pena ripetere che le grandi persone hanno un sacco di opzioni, e hai bisogno di grandi persone per costruire una grande azienda. Siate generosi con l’equity da assegnare, con la fiducia e la responsabilità.

Siate disposti ad andare dietro a persone che non pensate di poter ottenere. Corteggiatele come se ne foste innamorati. Ricordate che il tipo di persone che volete assumere possono avviare le loro aziende se vogliono.

Quando sei in una fase di reclutamento (cioè, dal momento in cui ottieni il product-market fit alla T-infinity), dovresti dedicare a questa attività circa il 25% del tuo tempo.

Almeno uno dei fondatori, di solito il CEO, dovrebbe essere un grande reclutatore.

È l’attività numero uno della maggior parte dei CEO per tempo. Tutti dicono che i CEO dovrebbero passare molto del loro tempo a reclutare, ma in pratica, solo i migliori lo fanno. 

Non scendere a compromessi sulla qualità delle persone che assumi. Tutti lo sanno, eppure tutti scendono a compromessi a un certo punto durante un bisogno disperato.

Tutti se ne pentono, e a volte questi compromessi contribuiscono a far fallire l’azienda. Sia le persone buone che quelle cattive sono contagiose, e se si inizia con persone mediocri, la media non tende a salire.

Le aziende che iniziano con impiegati mediocri all’inizio non si riprendono quasi mai. Fidati del tuo istinto sulle persone. Nel dubbio, la risposta è no.

Non assumere persone cronicamente negative. Non si adattano a ciò di cui una startup in fase iniziale ha bisogno: il resto del mondo predirà la sua fine ogni giorno, e l’azienda ha bisogno di essere internamente unita nel credere il contrario.

Valorizza l’idoneità rispetto all’esperienza per quasi tutte le posizioni. Cerca l’intelligenza grezza e una storia di successi. Cercate persone che vi piacciono: passerete molto tempo insieme e spesso in situazioni di tensione.

Per le persone che non conosci ancora, prova a lavorare su un progetto insieme prima che salgano a bordo a tempo pieno.

Investite per diventare un buon manager. Questo è difficile per la maggior parte dei founders, ed è decisamente controintuitivo. Ma è importante diventare bravi a farlo.

Cercate dei mentors che possano aiutarvi in questo. Se non si diventa bravi in questo, si perdono rapidamente i dipendenti, e se non si trattengono i dipendenti, si può essere il miglior reclutatore del mondo ma ciò non avrà comunque importanza.

La maggior parte dei principi dell’essere un buon manager sono ben trattati e disponibili online e nei libri di management, ma quello che non vedo mai discusso è “non andare in modalità eroe”.

La maggior parte dei manager alle prime armi cadono vittime di questo ad un certo punto e cercano di fare tutto da soli, e diventano inaccessibili al loro staff. Di solito finisce con un crollo.

Resisti a qualsiasi tentazione di entrare in questa modalità, e sii disposto ad essere in ritardo sui progetti per avere una squadra ben funzionante.

Parlando di gestione, sforzatevi di avere tutti nello stesso ufficio. Per qualche motivo, le startup scendono sempre a compromessi in questo senso.

Ma quasi tutte le startup di maggior successo hanno iniziato insieme. Penso che il telelavoro possa funzionare bene nelle grandi aziende, ma non è stata una ricetta per il successo massiccio delle startup.

Infine, bisogna licenziare rapidamente. Tutti lo sanno in linea di principio e nessuno lo fa. Ma sento di doverlo dire comunque.

Bisogna anche licenziare le persone che sono tossiche per la cultura, non importa quanto siano brave in quello che fanno. La cultura è definita da chi si assume, si licenzia e si promuove.

Competitors

Una parola veloce sui concorrenti: i concorrenti sono una minaccia fantasma per le startup. I fondatori alle prime armi pensano che i concorrenti sia la causa del fallimento delle startup nel 99% dei casi.

Ma il 99% delle startup muore per suicidio, non per omicidio.

Preoccupati, invece, di tutti i tuoi problemi interni. Se fallisci, molto probabilmente è perché non hai realizzato un grande prodotto e/o non hai realizzato una grande azienda.

Il 99% delle volte, dovresti ignorare i concorrenti. O meglio, dovresti prendere spunto da loro su quello che fanno, senza esserne troppo condizionato. Soprattutto non devi spaventarti quando raccolgono molti soldi o fanno molto rumore nella stampa.

Non preoccupatevi di un concorrente finché non vi batte con un prodotto reale e che ha un grande successo sul mercato. I comunicati stampa sono più facili da scrivere del codice, d’altra parte scrivere codice è più facile rispetto a realizzare un grande prodotto.

Pensa alle parole di Henry Ford:

“Il concorrente da temere è quello che non si preoccupa mai di voi, ma migliora continuamente i propri affari“.

Tutte le aziende giganti hanno affrontato minacce competitive peggiori di quella che affrontate voi ora quando erano piccole, e tutte ne sono uscite bene. C’è sempre un contraccolpo.

Fare soldi

Ah, sì, fare soldi. E’ importante capire come farlo.

Per farla breve devi fare in modo che la gente ti paghi più di quanto ti costa fornire il tuo bene/servizio. Per qualche ragione, la gente dimentica sempre di mettere in conto la parte di costo di ciò che costa la consegna.

Se avete un prodotto gratuito, non pensate di crescere comprando utenti.

Questo è molto difficile per le imprese basate sulla pubblicità. Devi fare qualcosa che le persone condivideranno con i loro amici.

Se hai un prodotto a pagamento con meno di 500 dollari di valore per ciclo di vita del cliente LTV), generalmente non puoi permetterti un team di vendita.

Sperimenta diversi metodi di acquisizione degli utenti come SEO/SEM, annunci, mailing, ecc., ma cerca di ammortizzare il tuo costo di acquisizione del cliente (CAC) su 3 mesi.

Se hai un prodotto a pagamento con più di 500 dollari di LTV (Life Time Value netto per te), di solito puoi permetterti la vendita diretta. Prova prima a vendere il prodotto da solo per imparare cosa funziona. Hacking Sales è un libro utile da leggere per questo obiettivo.

In ogni caso, cercate di arrivare alla “redditività del ramen” – cioè, fare abbastanza soldi in modo che i fondatori possano vivere di ramen (ovvero avere un minimo reddito per pagare vitto e alloggio) – il più velocemente possibile.

Quando sarai arrivato a questo punto, controllerai il tuo destino e non sarai più in balia dei capricci degli investitori e dei mercati finanziari.

Guarda ossessivamente il tuo flusso di cassa. Che ci crediate o no, abbiamo visto i fondatori rimanere senza soldi diverse volte senza nemmeno rendersi conto che stava succedendo (e leggete il saggio di Paul Graham).

Fundraising

La maggior parte delle startup raccoglie denaro ad un certo punto.

Dovreste ottenere denaro soltanto quando ne avete bisogno o quando è disponibile a buone condizioni. Fate attenzione a non perdere il vostro senso di frugalità e a non iniziare a risolvere i problemi buttando soldi. Non avere abbastanza soldi può essere un male, ma avere troppi soldi è anche quasi sempre un male.

Il segreto per fare soldi con successo è avere una buona azienda. Tutte le altre cose che i founders fanno per cercare di ottimizzare il processo probabilmente impattano solo per il 5%. Gli investitori stanno cercando aziende che avranno molto successo, che grazie al capitale di rischio possano crescere più velocemente.

La parte del “successo reale” è importante, poiché i ritorni degli investitori sono dominati dai grandi successi, se un Venture Capital pensa che tu abbia il 100% di possibilità di costruire un’azienda da 10 milioni di dollari, ma quasi nessuna possibilità di costruire un’azienda più grande, probabilmente non investirà anche ad una valutazione molto bassa.

Questo perchè i Venture Capital sono interessati ad investire in startup che diano come ritorno sugli investimenti un multiplo di 10, 100, 1.000 volte il capitale investito, mettendo in conto che la startup ha il 90% di probabilità di fallire. 

Gli investitori sono guidati dalla doppia paura di perdersi il prossimo Google e di perdere soldi su qualcosa che, a posteriori, sembra stupido. (Nel caso delle migliori aziende, temono entrambi allo stesso tempo).

È una cattiva idea cercare di raccogliere denaro quando l’azienda non è in grado di attrarre capitale. Brucerai la reputazione e perderai tempo.

Questo è l’errore più frequente commesso dai First Founders, ovvero quello di cercare finanziamenti quando hanno solo un’idea senza aver raggiunto una validazione di mercato.

Nessun investitore professionale sarà disposto ad investire su un’idea.

Il minimo risultato da raggiungere per dedicarsi alla raccolta fondi è: un team di founders (almeno CEO e CTO) che lavora full-time sul progetto, un MVP con validazione di mercato in crescita settimana dopo settimana o mese dopo mese.

Prima di aver raggiunto questi output, concentrate il 100% del vostro tempo nel raggiungere questi output e non nel fundraising, ovvero focalizzatevi sulle due attività fondamentali delle startup nelle fasi precedenti al Product Market Fit: parlare e vendere ai clienti e migliorare il prodotto.

Non demoralizzarti se stai faticando a raccogliere fondi. Molte delle migliori aziende hanno faticato molto su questo, perché le migliori aziende spesso non sembrano grandi aziende all’inizio (e quasi sempre sembrano male).

E ricordate che spesso gli investitori fanno sembrare un “no” un “si”, hanno una meravigliosa capacità di dire “no” in un modo che suona come “forse sì”.

È molto importante avere conversazioni di raccolta fondi in parallelo: non devi fare una lista di investitori preferiti in sequenza. Il modo per convincere gli investitori ad agire è la paura che altri investitori gli tolgano l’opportunità.

Considerate la raccolta di fondi come un male necessario e qualcosa che deve essere fatto il più presto possibile. Alcuni fondatori si innamorano della raccolta di fondi; questo è sempre un male. È meglio che lo faccia un solo founder, in modo che l’azienda non si blocchi.

Ricorda che la maggior parte dei VC non è esperta di tutti i settori e tecnologie. Per questo il miglior modo di convincerli è fargli vedere delle metriche crescenti.

Questo aspetto sta cominciando a cambiare, ma la maggior parte degli investitori (Y Combinator è una notevole eccezione), richiede ancora referenze da persone che entrambi conoscono per prenderti sul serio.

Insistere su condizioni “fair” e semplici (i termini complicati tendono a peggiorare ad ogni round successivo) ma non eccedere troppo, soprattutto sulla valutazione. La valutazione è una cosa quantitativa su cui competere, ed è per questo che i fondatori amano competere per la valutazione più alta.

Ma le valutazioni nei round di mezzo non fanno la differenza rispetto al successo finale. Cioè, è più importante chiudere il round se l’ordine di grandezza della valutazione e le condizioni vanno bene, piuttosto che andare avanti con una trattativa infinita e rischiare di farla saltare per tenere la propria posizione a tutti i costi.

Il primo assegno è il più difficile da ottenere, quindi concentrate le vostre energie per ottenerlo, il che di solito significa concentrare la vostra attenzione su chi vi ama di più.

Inizialmente i soldi per avviare una startup provengono dai vostri risparmi o dalle persone che fanno parte delle cosiddette FFF: Family, Friends and Fools.

A tal fine è importante avere sempre diversi scenari, di cui uno è quello di non raccogliere nulla, ed essere flessibili in base all’interesse: se si può mettere più denaro a buon uso, ed è disponibile a condizioni ragionevoli, essere aperti ad accettarlo.

Una chiave importante per essere bravi nei pitch è rendere la vostra storia il più possibile chiara e facile da capire possibile.

Naturalmente, la chiave più importante è avere una buona azienda. Ci sono molte idee su cosa includere in un pitch, ma come minimo dovresti avere: missione, problema, prodotto/servizio, modello di business, squadra, mercato e tasso di crescita del mercato, e dati finanziari.

Ricorda che l’asticella per ogni round di finanziamento successivo è molto più alta rispetto alla precedente. Se te la sei cavata con l’essere solo un presentatore convincente nel tuo seed round, non essere sorpreso se questo non funziona nella tua Series A.

I buoni investitori aggiungono davvero molto valore. I cattivi investitori ne sottraggono molto. La maggior parte degli investitori si trova da qualche parte nel mezzo e non aggiunge né sottrae valore.

Gli investitori che investono solo una piccola quantità di solito non fanno nulla per te oltre ai soldi che mettono nella startup. L’investitore ideale per una startup è quello che porta “Smart Money”, ovvero non solo capitale, ma anche esperienza, contatti per sviluppare il business.

Avere nomi risonanti come membri del consiglio di amministrazione, è uno dei modi migliori per creare trust per una startup, che avendo poca validazione di mercato difficilmente riesce a risultare credibile nei confronti dei clienti.

Siate disposti ad accettare una valutazione più bassa per ottenere un importante membro del consiglio di amministrazione che sia disposto ad essere molto coinvolto nel progetto.

Riflessioni finali

Ricordate che per ogni grande idea ci sono almeno mille persone pronte a realizzarla. Ma solo uno di loro ha successo. La differenza sta nell’execution, ovvero nella velocità di tradurre quell’idea in pratica.

È un lavoro duro, e tutti vorrebbero che ci fosse un altro modo per trasformare “l’idea” in “successo”, ma nessuno ha ancora capito quale sia.

Quindi se vuoi fondare una startup devi essere consapevole di sacrificarti per anni per cercare di vincere una sfida quasi impossibile. E solo una forte motivazione e passione ti consentirà di andare avanti nonostante tutto.

Quindi tutto ciò che serve è una grande idea, una grande squadra, un grande prodotto e una grande execution.

La ricetta è questa e detta così sembra anche piuttosto semplice da seguire 😉 😉 😉.

 

Grazie a Paul Buchheit, Erica Carpenter, Brian Chesky, Adam D’Angelo, Drew Houston, Justin Kan, Matt Krisiloff, Aaron Levie, Gabriel Leydon, Jessica Livingston, Dustin Moskovitz, David Rusenko, e Colleen Taylor per aver contribuito con le loro idee.

 

Source: rielaborazione dello Startup Playbook scritto da Sam Altman

Illustrato da Debora Ruggeri di Peekaboo

Tradotto da Paolo Napolitano di Peekaboo

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