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Startup uguale crescita. Questa è la più importante caratteristica che divide le startup da tutte le altre aziende: la capacità di crescere, tanto e velocemente.

Tempo di lettura: 15 min

Una startup è un’azienda progettata per crescere velocemente. 

La startup non è la prima fase di un’azienda, quella appena dopo averla fondata. Né è necessario che una startup lavori sulla tecnologia, o prenda finanziamenti in capitale di rischio, o faccia una “exit”.

Tutte queste cose sono spesso presenti nelle startup, ma non è detto che lo siano sempre. L’unica cosa essenziale comune a tutte le startup è la crescita. Tutto ciò che riguarda le startup, riguarda il concetto di crescita.

Se vuoi avviarne una è importante capirlo. Fare startup è così difficile che puoi pensare che una buona idea basti ad avere successo. Devi sapere che la crescita è ciò che stai cercando. La buona notizia è che se la tua startup cresce, tutto il resto tende a funzionare.

Il che significa che puoi usare la crescita come una bussola per prendere quasi tutte le decisioni che affronti.

Indice dei contenuti:

Sequoie

Iniziamo con una distinzione che dovrebbe essere ovvia ma che spesso viene trascurata: non tutte le aziende appena fondate sono startup.

Milioni di aziende vengono avviate ogni anno nel mondo, ma solo una piccola percentuale di queste sono startup. La maggior parte sono imprese tradizionali come aziende di consulenza, ma anche attività commerciali come ristoranti, barbieri, idraulici e così via.

Queste non sono startup, tranne in pochi casi insoliti. Un barbiere non è un’azienda progettata per crescere velocemente. Mentre un motore di ricerca, per esempio, lo è.

Quando dico che le startup sono progettate per crescere velocemente, lo intendo in due sensi.

In parte intendo che sono progettate appositamente nel senso di create appositamente per quel fine, e la dimostrazione è che la maggior parte delle startup fallisce perché non cerca di sopravvivere, ma di crescere e spesso ciò comporta bruciare tutto il capitale a disposizione.

Ma intendo anche che le startup sono diverse per natura, nello stesso modo in cui una piantina di sequoia ha un destino diverso da un germoglio di fagiolo.

Questa differenza è il motivo per cui c’è una parola distinta – “startup” – per le aziende progettate per crescere velocemente.

Se tutte le aziende fossero essenzialmente simili, ma alcune attraverso la fortuna o gli sforzi dei loro fondatori finissero per crescere molto velocemente, non avremmo bisogno di una parola specifica.

Potremmo semplicemente parlare di aziende di super successo e di altre di minor successo.

Ma in effetti le startup hanno un tipo di DNA diverso dalle altre imprese. Google non è solo un “barbiere” i cui fondatori sono stati insolitamente fortunati e laboriosi. Google era diverso fin dall’inizio.

Per crescere rapidamente, devi fare qualcosa che puoi vendere a un grande mercato. Questa è la differenza tra Google e un barbiere. Un barbiere non scala.

Affinché un’azienda cresca davvero tanto, deve:

  • (a) fare qualcosa che molte persone vogliono
  • (b) raggiungere e servire tutte queste persone

I barbieri se la cavano bene nel reparto (a). Quasi tutti hanno bisogno di tagliarsi i capelli. Il problema per un barbiere, come per qualsiasi negozio al dettaglio, è (b). Un barbiere serve i clienti di persona, e pochi andranno lontano per un taglio di capelli. E anche se lo facessero, il barbiere non potrebbe accoglierli. [1]

Scrivere software è un ottimo modo per risolvere (b), ma si può ancora finire limitati in (a). Se ad esempio scrivete un software per insegnare il tibetano a chi parla ungherese, sarete in grado di raggiungere la maggior parte delle persone che hanno questo problema, ma non ce ne saranno molte.

E’ l’esempio di un mercato di nicchia.

Se fai un software per insegnare l’inglese ai cinesi, invece, sei nel territorio delle startup, perché vista la numerosità della popolazione cinese e l’utilizzo della lingua inglese nel mondo, il mercato sarà molto più grande.

La maggior parte delle imprese sono strettamente limitate in (a) o (b).

La caratteristica distintiva delle startup di successo è che non lo sono.

Idee

Potrebbe sembrare che sia sempre meglio avviare una startup che un’attività ordinaria. Se devi avviare un’azienda, perché non avviare la tipologia con il maggior potenziale (ovvero una startup)?

La fregatura è che questo è un mercato (abbastanza) efficiente. Se scrivi un software per insegnare il tibetano agli ungheresi, non avrai molta concorrenza. Se scrivi un software per insegnare l’inglese ai cinesi, affronterai una concorrenza feroce, proprio perché questo è un mercato più grande. [2]

I vincoli che limitano le aziende ordinarie le proteggono anche. Questo è il compromesso. Se avvii un negozio di barbiere, devi competere solo con altri barbieri locali. Se avvii un motore di ricerca devi competere con il mondo intero.

Se apri un bar in un determinato quartiere, oltre a limitare il tuo potenziale e a proteggerti dalla concorrenza, quel vincolo geografico contribuisce anche a definire la tua azienda. Bar + scelta della location è un’idea sufficiente per una piccola impresa. Allo stesso modo per le aziende vincolate in (a). La tua nicchia ti protegge e ti definisce allo stesso tempo.

Mentre se vuoi iniziare una startup, probabilmente dovrai pensare a qualcosa di innovativo. Una startup deve sviluppare un prodotto con l’ambizione di diventare leader in un grande mercato, e le idee di quel tipo sono così preziose che tutte quelle “semplici” da sviluppare sono già state sviluppate. 

Quello spazio di idee è stato talmente sfruttato che una startup deve generalmente lavorare su qualcosa che tutti gli altri hanno trascurato. Di solito le startup si rivelano di successo perché i fondatori sono sufficientemente diversi dalle altre persone: hanno idee che pochi altri avrebbero. Nel momento in cui le startup di successo vengono avviate, gran parte dell’innovazione è inconscia.

Ciò che è diverso nei fondatori di successo è che possono vedere problemi diversi. È una combinazione particolarmente buona sia per essere bravi nella tecnologia che per affrontare problemi che possono essere risolti da essa, perché la tecnologia cambia così rapidamente che le idee precedentemente cattive spesso diventano buone senza che nessuno se ne accorga.

Il problema di Steve Wozniak era che voleva un computer tutto suo. Era un problema insolito da avere nel 1975. Ma il cambiamento tecnologico stava per renderlo molto più comune.

Poiché non solo voleva un computer, ma sapeva come costruirlo, Wozniak fu in grado di costruirsene uno. E il problema che aveva risolto per se stesso divenne un problema che Apple risolse per milioni di persone negli anni a venire. Ma quando fu ovvio per la gente comune che questo era un grande mercato, Apple era già affermata.

Google ha origini simili. Larry Page e Sergey Brin volevano fare ricerche sul web. Ma a differenza della maggior parte delle persone avevano la competenza tecnica sia per notare che i motori di ricerca esistenti non erano così buoni come potevano essere, sia per sapere come migliorarli.

Nel corso degli anni successivi il loro problema è diventato il problema di tutti, dato che il web è cresciuto a una dimensione in cui non era necessario essere un esperto di ricerca pignolo per notare che i vecchi algoritmi non erano abbastanza buoni.

Ma come è successo con Apple, nel momento in cui tutti gli altri hanno capito quanto fosse importante la ricerca, Google ormai aveva realizzato un prodotto migliore di tutti gli altri e quindi è diventata leader di mercato.

Questa è una connessione tra le idee delle startup e la tecnologia. Il rapido cambiamento in un’area fa nascere problemi da risolvere in altre aree.

A volte i cambiamenti sono progressi, e ciò che cambiano è la risolvibilità. Questo è stato il tipo di cambiamento che ha prodotto Apple; i progressi nella tecnologia dei chip hanno finalmente permesso a Steve Wozniak di progettare un computer che poteva permettersi.

Ma nel caso di Google il cambiamento più importante è stato la crescita del web. Ciò che cambiò non fu la risolvibilità, ma la grandezza.

L’altra connessione tra startup e tecnologia è che le startup creano nuovi modi di fare le cose, e i nuovi modi di fare le cose sono, nel senso più ampio della parola, nuova tecnologia.

Quando una startup inizia con un’idea esposta al cambiamento tecnologico e fa un prodotto che consiste in tecnologia in senso stretto (quella che una volta era chiamata “alta tecnologia”), è facile confondere le due cose.

Ma le due connessioni sono distinte e in linea di principio si potrebbe avviare una startup che non fosse guidata dal cambiamento tecnologico, né il cui prodotto consistesse in tecnologia se non in senso più ampio. [4]

Tasso

Quanto velocemente deve crescere un’azienda per essere considerata una startup?

Non c’è una risposta precisa a questo.

La crescita è la stella polare della startup, deve guidarla ma è irraggiungibile. Non è soltanto una soglia da raggiungere e basta. Iniziarne una non è all’inizio altro che una dichiarazione delle proprie ambizioni.

Ti stai impegnando non solo ad avviare un’azienda, ma ad avviarne una in rapida crescita, e ti stai quindi impegnando a cercare una delle rare idee di quel tipo. Ma all’inizio non hai altro che l’impegno. 

Quindi la vera domanda non è quale tasso di crescita fa di un’azienda una startup, ma quale tasso di crescita tendono ad avere le startup di successo. Per i fondatori questa è più di una domanda teorica, perché equivale a chiedersi se sono sulla strada giusta.

La crescita di una startup di successo di solito ha tre fasi:

C’è un periodo iniziale di crescita lenta o nulla mentre la startup cerca di capire cosa sta facendo (Valley of Death).

Quando la startup capisce come fare qualcosa che molte persone vogliono e come raggiungere queste persone, c’è un periodo di rapida crescita (Ealy Stage + Later Stage).

Alla fine una startup di successo diventerà una grande azienda. La crescita rallenterà, in parte a causa di limiti interni e in parte perché l’azienda comincia a scontrarsi con i limiti dei mercati che serve (IPO). [5]

Insieme queste tre fasi producono una curva a S. La fase la cui crescita definisce la startup è la seconda, l’ascesa. La sua lunghezza e la sua pendenza determinano quanto grande sarà l’azienda.

La pendenza è il tasso di crescita dell’azienda. Se c’è un numero che ogni founder di startup dovrebbe sempre conoscere, è il tasso di crescita dell’azienda. È la misura di una startup. Se non conosci quel numero, non sai nemmeno se stai andando bene o male.

Quando incontro per la prima volta i fondatori di startup e chiedo qual è il loro tasso di crescita, a volte mi dicono “otteniamo un centinaio di nuovi clienti al mese”. Questo non è un tasso.

Ciò che conta non è il numero assoluto di nuovi clienti, ma il rapporto tra i nuovi clienti e quelli esistenti. Se stai davvero ottenendo un numero costante di nuovi clienti ogni mese, sei nei guai, perché questo significa che il tuo tasso di crescita sta diminuendo.

Durante Y Combinator misuriamo il tasso di crescita ogni settimana, in parte perché c’è così poco tempo prima del Demo Day, e in parte perché le startup all’inizio hanno bisogno di feedback frequenti dai loro utenti per modificare ciò che stanno facendo. [6]

Un buon tasso di crescita durante l’accelerazione in Y Combinator è del 5-7% a settimana. Se riesci a raggiungere il 10% a settimana stai facendo eccezionalmente bene. Se riesci a gestire solo l’1%, è un segno che non hai ancora trovato un prodotto che risponda bene ad un bisogno di mercato.

La metrica migliore su cui misurare il tasso di crescita sono le revenues. La seconda metrica migliore, per le startup che non si fanno pagare inizialmente, sono gli utenti attivi.

Questa è un proxy ragionevole per la crescita delle entrate, perché quando la startup inizia a cercare di fare soldi, le sue entrate saranno probabilmente un multiplo costante degli utenti attivi. [7]

Bussola

Di solito consigliamo alle startup di scegliere un tasso di crescita che pensano di poter raggiungere, e poi provare a raggiungerlo ogni settimana. La parola chiave qui è “focus”. Raggiungere quel tasso di crescita è l’unica cosa che conta in quella settimana per la startup.

Se le startup decidono di crescere del 7% alla settimana e raggiungono quel numero, hanno successo per quella settimana. Non c’è altro da fare. Ma se non lo raggiungono, hanno fallito nell’unica cosa che contava, e dovrebbero allarmarsi di conseguenza.

I programmatori riconosceranno ciò che stiamo facendo qui. Stiamo trasformando l’avvio di una startup in un problema di ottimizzazione.

E chiunque abbia provato ad ottimizzare il codice sa quanto meravigliosamente efficace possa essere questo tipo di attenzione ristretta. Ottimizzare il codice significa prendere un programma esistente e cambiarlo per usare meno di qualcosa, di solito tempo o memoria.

Non dovete pensare a cosa dovrebbe fare il programma, solo renderlo più veloce. Per la maggior parte dei programmatori questo è un lavoro molto soddisfacente. L’attenzione ristretta lo rende una sorta di puzzle, e generalmente si è sorpresi di quanto velocemente lo si possa risolvere.

Puoi usare quel tasso di crescita target per prendere tutte le decisioni al posto tuo; qualsiasi cosa che ti faccia ottenere la crescita di cui hai bisogno è ipso facto giusta. La crescita deve guidare il processo di decision making della startup. 

Dovresti passare due giorni ad una conferenza? Dovresti assumere un altro programmatore? Dovresti concentrarti di più sul marketing? Dovresti passare del tempo a corteggiare qualche grosso cliente? Dovresti aggiungere la caratteristica x? Qualunque cosa ti faccia raggiungere il tuo tasso di crescita prefissato è la cosa giusta da fare. [8]

Giudicarsi in base alla crescita settimanale non significa che puoi guardare non più di una settimana avanti. Una volta che sperimentate il dolore di mancare il vostro obiettivo una settimana (era l’unica cosa che contava, e avete fallito), diventate interessati a qualsiasi cosa che possa risparmiarvi tale dolore in futuro.

Così sarete disposti per esempio ad assumere un altro programmatore, che non contribuirà alla crescita di questa settimana, ma forse in un mese avrà implementato qualche nuova funzionalità che vi farà avere più utenti.

Ma solo se (a) la distrazione di assumere qualcuno non vi farà perdere i vostri numeri nel breve termine, e (b) siete sufficientemente preoccupati di poter continuare a raggiungere i vostri numeri senza assumere qualcuno di nuovo.

Non è che non pensiate al futuro, solo che non ci pensate più di quanto sia necessario.

In teoria questo tipo di arrampicata potrebbe mettere una startup nei guai. Potrebbero finire su un massimo locale.

Ma in pratica questo non succede mai. Dover raggiungere un obiettivo di crescita ogni settimana costringe i fondatori ad agire, e agire rispetto a non agire è il pezzo forte del successo.

Nove volte su dieci, stare seduti a fare strategie è solo una forma di procrastinazione.

Mentre le intuizioni dei fondatori su quale collina scalare sono di solito migliori di quanto si rendano conto. Inoltre i massimi nello spazio delle idee di startup non sono appuntiti e isolati. La maggior parte delle idee abbastanza buone sono adiacenti ad altre ancora migliori.

La cosa affascinante dell’ottimizzazione per la crescita è che può effettivamente scoprire idee di startup. Si può usare il bisogno di crescita come una forma di pressione evolutiva.

Se si inizia con un piano iniziale e lo si modifica come necessario per continuare a colpire, diciamo, il 10% di crescita settimanale, si può finire con un’azienda molto diversa da quella che si voleva iniziare.

Ma qualsiasi cosa che cresce costantemente al 10% alla settimana è quasi certamente un’idea migliore di quella con cui avete iniziato.

C’è un parallelo con le piccole imprese. Proprio come il vincolo di essere situato in un particolare quartiere aiuta a definire un bar, il vincolo di crescere ad un certo ritmo può aiutare a definire una startup.

In generale, farete meglio a seguire questo vincolo ovunque vi conduca piuttosto che essere influenzati da qualche visione iniziale, proprio come uno scienziato fa meglio a seguire la verità ovunque vi conduca piuttosto che basarsi solo sulle sue convinzioni.

Quando Richard Feynman diceva che l’immaginazione della natura era più grande dell’immaginazione dell’uomo, intendeva dire che se si continua a seguire la verità si scopriranno cose più belle di quelle che si sarebbero potute inventare. Per le startup, la crescita è un vincolo molto simile alla verità.

Ogni startup di successo è almeno in parte un prodotto dell’immaginazione della crescita. [9]

Valore

È difficile trovare qualcosa che cresca costantemente di diversi punti percentuali alla settimana, ma se lo fai potresti aver trovato qualcosa di sorprendentemente prezioso. Se proiettiamo in avanti vediamo perché.

TASSO DI CRESCITA SETTIMANALE MULTIPLO ANNUALE
1% 1.7x
2% 2.8x
5% 12.6x
7% 33.7x
10% 142x

 

Un’azienda che cresce all’1% alla settimana crescerà 1,7x all’anno, mentre un’azienda che cresce al 5% alla settimana crescerà 12,6x.

Un’azienda che guadagna 1.000 dollari al mese (una cifra tipica all’inizio dei batch di accelerazione di Y Combinator) e cresce all’1% alla settimana, 4 anni dopo guadagnerà 7.900 dollari al mese, che è meno di quanto guadagna un buon programmatore nella Silicon Valley.

Una startup che cresce al 5% alla settimana dopo 4 anni raggiungerà un risultato pari a 25 milioni di dollari al mese. [10]

I nostri antenati devono aver incontrato raramente casi di crescita esponenziale, perché le nostre intuizioni non sono facili da comprendere in questo campo. Quello che succede alle startup in rapida crescita tende a sorprendere anche i founders

Piccole variazioni nel tasso di crescita producono risultati molto diversi. Ecco perché c’è una parola separata per le startup, e perché le startup fanno cose che le aziende ordinarie non fanno, come raccogliere denaro ed essere acquisite.

E, stranamente, è anche il motivo per cui falliscono così spesso.

Considerando quanto valore può avere una startup di successo, chiunque abbia familiarità con il concetto di valore atteso sarebbe sorpreso se il tasso di fallimento non fosse alto.

Se una startup di successo può far guadagnare al fondatore 100 milioni di dollari, allora anche se la probabilità di successo fosse solo dell’1%, il valore atteso di avviarne una sarebbe di 1 milione di dollari.

E la probabilità che un gruppo di fondatori sufficientemente intelligenti e determinati abbia successo su quella scala potrebbe essere significativamente superiore all’1%.

Per le persone giuste – ad esempio il giovane Bill Gates – la probabilità potrebbe essere del 20% o addirittura del 50%. Quindi non è sorprendente che così tanti vogliano provarci. In un mercato efficiente, il numero di startup fallite dovrebbe essere proporzionale alla dimensione dei successi. E poiché quest’ultimo è enorme, anche il primo dovrebbe esserlo. [11]

Ciò significa che in qualsiasi momento, la grande maggioranza delle startup lavorerà su qualcosa che non andrà mai da nessuna parte, e tuttavia glorificherà i suoi sforzi falliti con il grandioso titolo di “startup”.

Questo non mi preoccupa. È lo stesso per altre vocazioni e professioni, come essere un attore o un romanziere. Mi ci sono abituato da tempo. Ma sembra dare fastidio a molte persone, in particolare a quelle che hanno avviato attività ordinarie.

Molti sono infastiditi dal fatto che queste cosiddette startup ricevano tutta l’attenzione, quando quasi nessuna di esse arriverà a qualcosa.

Se facessero un passo indietro e guardassero il quadro complessivo potrebbero essere meno indignati. L’errore che stanno facendo è che basando le loro opinioni su prove aneddotiche stanno implicitamente giudicando dalla mediana piuttosto che dalla media.

Se si giudica dalla startup mediana, l’intero concetto di startup sembra una frode. Bisogna inventare una bolla per spiegare perché i fondatori vogliono avviarle o gli investitori vogliono finanziarle. Ma è un errore usare la mediana in un campo con così tanta variazione.

Se si guarda al risultato medio piuttosto che alla mediana, si può capire perché agli investitori piacciono, e perché, se non sono persone mediane, è una scelta razionale per i fondatori avviarle.

Affare

Perché agli investitori piacciono così tanto le startup? Perché sono così entusiasti di investire in app di photo-sharing, piuttosto che in solide imprese che fanno soldi? Non solo per la ragione più ovvia.

Il test di ogni investimento è il rapporto tra rendimento e rischio. Le startup superano questo test perché anche se sono spaventosamente rischiose, i ritorni quando hanno successo sono spaventosamente alti.

Ma questa non è l’unica ragione per cui agli investitori piacciono le startup. Un normale business a crescita più lenta potrebbe avere un rapporto tra rendimento e rischio altrettanto buono, se entrambi fossero più bassi.

Allora perché i VC sono interessati solo alle aziende ad alta crescita? La ragione è che vengono pagati recuperando il loro capitale, idealmente dopo l’IPO della startup, o in caso contrario quando viene acquisita.

L’altro modo per ottenere rendimenti da un investimento è sotto forma di dividendi. Perché non c’è un’industria parallela di VC che investe in aziende normali in cambio di una percentuale dei loro profitti?

Perché è troppo facile per le persone che controllano un’azienda privata incanalare le sue entrate verso se stessi (ad esempio comprando componenti a prezzi eccessivi da un fornitore che controllano) facendo sembrare che l’azienda stia facendo pochi profitti. Chiunque abbia investito in aziende private in cambio di dividendi dovrebbe prestare molta attenzione ai loro bilanci.

La ragione per cui ai Venture Capital piace investire in startup non è semplicemente il rendimento, ma anche perché tali investimenti sono facili da supervisionare. I fondatori non possono arricchirsi senza arricchire anche gli investitori. [12]

Perché i fondatori vogliono prendere i soldi dei VC? La crescita, di nuovo. Il vincolo tra buone idee e crescita opera in entrambe le direzioni. Non è semplicemente che hai bisogno di un’idea scalabile per crescere.

Se hai un’idea del genere e non cresci abbastanza velocemente, lo faranno i concorrenti. Crescere troppo lentamente è particolarmente pericoloso in un business con effetti di rete, che le migliori startup di solito hanno in qualche misura.

Quasi ogni azienda ha bisogno di una certa quantità di finanziamenti per iniziare. Ma le startup spesso raccolgono denaro anche quando sono o potrebbero essere redditizie.

Potrebbe sembrare sciocco vendere azioni di un’azienda redditizia per meno di quanto si pensi che possa valere in seguito, ma non è più sciocco che comprare un’assicurazione. Fondamentalmente è così che le startup di maggior successo vedono la raccolta di fondi.

Potrebbero far crescere l’azienda con le proprie entrate, ma il denaro extra e l’aiuto fornito dai VC li farà crescere ancora più velocemente. Raccogliere denaro ti permette di scegliere il tuo tasso di crescita.

Il denaro per crescere più velocemente è sempre in cima alle priorità delle startup di maggior successo, perché i VC hanno bisogno di loro più di quanto loro abbiano bisogno dei VC. Una startup redditizia potrebbe, se volesse, crescere solo con le proprie entrate.

Crescere più lentamente potrebbe essere leggermente pericoloso, ma è probabile che non le ucciderebbe. Mentre i VC hanno bisogno di investire in startup, e in particolare nelle startup di maggior successo, o andranno in fallimento.

Il che significa che a qualsiasi startup sufficientemente promettente verranno offerti soldi a condizioni che sarebbero pazzi a rifiutare. Eppure, a causa della scala dei successi nel business delle startup, i VC possono ancora fare soldi con questi investimenti.

Bisognerebbe essere pazzi per credere che la propria azienda diventerà tanto preziosa quanto un alto tasso di crescita può renderla, ma alcuni lo fanno.

Praticamente ogni startup di successo riceverà anche offerte di acquisizione. Perché? Cosa c’è nelle startup che fa sì che altre aziende vogliano comprarle? [13]

Fondamentalmente la stessa cosa che fa sì che tutti gli altri vogliano le azioni delle startup di successo: un’azienda in rapida crescita ha valore. È una buona cosa che eBay abbia comprato Paypal, per esempio, perché Paypal è ora responsabile del 43% delle sue vendite e probabilmente di più della sua crescita.

Ma gli acquirenti hanno un motivo in più per volere le startup. Un’azienda in rapida crescita non è semplicemente preziosa, ma pericolosa. Se continua ad espandersi, potrebbe espandersi nel territorio dell’acquirente.

La maggior parte delle acquisizioni di prodotti hanno qualche componente di paura.

Anche se un acquirente non è minacciato dalla startup stessa, potrebbe essere allarmato al pensiero di ciò che un concorrente potrebbe fare con essa. E poiché le startup sono in questo senso doppiamente preziose per gli acquirenti, questi ultimi pagheranno spesso più di quanto farebbe un normale investitore. [14]

Capire

La combinazione di founders, investitori e acquirenti forma un ecosistema naturale. Funziona così bene che quelli che non lo capiscono sono spinti a inventare teorie di cospirazione per spiegare come le cose a volte vanno bene.

Proprio come facevano i nostri antenati per spiegare il funzionamento apparentemente troppo ordinato del mondo naturale. Ma non c’è nessuna cabala segreta che fa funzionare tutto.

Se si parte dal presupposto errato che Instagram non avesse valore, bisogna inventare un boss segreto per costringere Mark Zuckerberg a comprarlo.

Per chiunque conosca Mark Zuckerberg, questa è la reductio ad absurdum dell’assunto iniziale. La ragione per cui ha comprato Instagram è che era preziosa e pericolosa, e ciò che la rendeva tale era la sua crescita.

Se volete capire le startup, capite la crescita. La crescita guida tutto in questo mondo.

La crescita è il motivo per cui le startup di solito lavorano sulla tecnologia – perché le idee per aziende in rapida crescita sono così rare che il modo migliore per trovarne di nuove è scoprire quelle recentemente rese praticabili dal cambiamento, e la tecnologia è la migliore fonte di rapido cambiamento.

La crescita è il motivo per cui è una scelta economicamente razionale per così tanti fondatori provare ad avviare una startup: la crescita rende le aziende di successo così preziose che il valore atteso è alto anche se il rischio lo è.

La crescita è il motivo per cui i VC vogliono investire in startup: non solo perché i rendimenti sono alti ma anche perché generare rendimenti dalle plusvalenze è più facile da gestire che generare rendimenti dai dividendi.

La crescita spiega perché le startup di maggior successo prendono i soldi dei VC anche se non ne hanno bisogno: permette loro di scegliere il loro tasso di crescita.

E la crescita spiega perché le startup di successo quasi invariabilmente ricevono offerte di acquisizione. Per gli acquirenti un’azienda in rapida crescita non è solo preziosa, ma anche pericolosa.

Capire la crescita è fondamentale per una startup di successo.

Quello che stai veramente facendo (e con sgomento di alcuni osservatori, tutto quello che stai veramente facendo) quando inizi una startup è impegnarti a risolvere un tipo di problema più difficile di quello che fanno le imprese ordinarie.

Ti stai impegnando a cercare una delle rare idee che generano una rapida crescita. Poiché queste idee sono così preziose, trovarne una è difficile. La startup è l’incarnazione delle tue scoperte finora.

Iniziare una startup è quindi molto simile a decidere di essere un ricercatore: non ti stai impegnando a risolvere un problema specifico; non sai con certezza quali problemi siano risolvibili; ma ti stai impegnando a cercare di scoprire qualcosa che nessuno sapeva prima.

Il fondatore di una startup è in effetti un ricercatore economico. La maggior parte non scopre nulla di così notevole, ma alcuni scoprono la relatività.

Note

1] In senso stretto non è di molti clienti che avete bisogno, ma di un grande mercato, cioè un prodotto elevato del numero di clienti per quanto pagheranno. Ma è pericoloso avere pochi clienti anche se pagano molto, perché i singoli clienti potrebbero influenzarti trasformarti in una società di consulenza de facto. Quindi, qualunque sia il mercato in cui ti trovi, di solito è meglio sbagliare nel creare il più ampio tipo di prodotto per esso.

[2] Un anno alla Startup School David Heinemeier Hansson ha incoraggiato i programmatori che volevano iniziare un’attività ad usare un ristorante come modello. Quello che intendeva, credo, è che va bene avviare aziende di software vincolate in (a) nello stesso modo in cui un ristorante è vincolato in (b). Sono d’accordo. La maggior parte delle persone non dovrebbe cercare di avviare startup.

[3] Questa sorta di passo indietro è una delle cose su cui ci concentriamo a Y Combinator. È comune che i fondatori abbiano scoperto qualcosa intuitivamente senza capirne tutte le implicazioni. Questo è probabilmente vero per le più grandi scoperte in qualsiasi campo.

[4] Ho sbagliato in “How to Make Wealth” quando ho detto che una startup è una piccola azienda che si occupa di un problema tecnico difficile. Questa è la ricetta più comune, ma non l’unica.

[5] In linea di principio le aziende non sono limitate dalla dimensione dei mercati che servono, perché potrebbero semplicemente espandersi in nuovi mercati. Ma sembra che ci siano dei limiti alla capacità delle grandi aziende di farlo. Il che significa che il rallentamento che deriva dallo sbattere contro i limiti dei propri mercati è in definitiva solo un altro modo in cui si esprimono i limiti interni.

Può darsi che alcuni di questi limiti possano essere superati cambiando la forma dell’organizzazione – in particolare suddividendola.

[6] Questo è, ovviamente, solo per le startup che hanno già lanciato o possono lanciare durante lo YC. Una startup che costruisce un nuovo database probabilmente non lo farà. D’altra parte, lanciare qualcosa di piccolo e poi usare il tasso di crescita come pressione evolutiva è una tecnica così preziosa che ogni azienda che potrebbe iniziare in questo modo probabilmente dovrebbe farlo.

[7] Se la startup sta prendendo la strada di Facebook/Twitter e sta costruendo qualcosa che spera sarà molto popolare ma da cui non ha ancora un piano preciso per fare soldi, il tasso di crescita deve essere più alto, anche se è un proxy per la crescita delle entrate, perché tali aziende hanno bisogno di un enorme numero di utenti per avere successo.

Attenzione anche al caso limite in cui qualcosa si diffonde rapidamente ma anche il tasso di abbandono è alto, in modo da avere una buona crescita netta fino a quando non si esauriscono tutti gli utenti potenziali, e a quel punto si ferma improvvisamente.

[8] All’interno di YC quando diciamo che è ipso facto giusto fare qualsiasi cosa vi faccia crescere, è implicito che questo esclude trucchi come comprare utenti per più del loro valore di vita, contare gli utenti come attivi quando in realtà non lo sono, dissanguare gli invitati ad un tasso regolarmente crescente per fabbricare una curva di crescita perfetta, ecc. Anche se tu fossi in grado di ingannare gli investitori con questi trucchi, alla fine ti faresti del male da solo, perché stai buttando fuori la tua stessa bussola.

[9] Ecco perché è un errore così pericoloso credere che le startup di successo siano semplicemente l’incarnazione di qualche brillante idea iniziale. Quello che stai cercando inizialmente non è tanto una grande idea quanto un’idea che potrebbe evolvere in una grande idea. Il pericolo è che le idee promettenti non sono semplicemente versioni sfocate di quelle grandi. Sono spesso di tipo diverso, perché gli early adopters su cui evolvi l’idea hanno bisogni diversi dal resto del mercato. Per esempio, l’idea che si evolve in Facebook non è semplicemente un sottoinsieme di Facebook; l’idea che si evolve in Facebook è un sito per studenti di Harvard.

[10] E se un’azienda crescesse a 1,7x all’anno per un tempo molto lungo? Non potrebbe crescere tanto quanto qualsiasi startup di successo? In linea di principio sì, naturalmente. Se la nostra ipotetica azienda che guadagna 1000 dollari al mese crescesse all’1% alla settimana per 19 anni, diventerebbe grande quanto un’azienda che cresce al 5% alla settimana per 4 anni. Ma mentre tali traiettorie possono essere comuni, ad esempio, nello sviluppo immobiliare, non si vedono molto nel business della tecnologia. Nella tecnologia, le aziende che crescono lentamente tendono a non crescere così tanto.

[11] Qualsiasi calcolo del valore atteso varia da persona a persona a seconda della loro funzione di utilità per il denaro. Cioè il primo milione vale di più per la maggior parte delle persone rispetto ai milioni successivi. Quanto di più dipende dalla persona. Per i fondatori che sono più giovani o più ambiziosi la funzione di utilità è più piatta. Il che è probabilmente parte della ragione per cui i fondatori delle startup di maggior successo tendono ad essere sul lato giovane.

[12] Più precisamente, questo è il caso dei più grandi vincitori, che è da dove provengono tutti i ritorni. Il fondatore di una startup potrebbe fare lo stesso trucco di arricchirsi a spese dell’azienda vendendole componenti troppo costose. Ma per i fondatori di Google non varrebbe la pena farlo. Solo i fondatori di startup in fallimento sarebbero tentati, ma quelle sono comunque delle perdite di valore dal punto di vista dei VC.

13] Le acquisizioni si dividono in due categorie: quelle in cui l’acquirente vuole il business e quelle in cui l’acquirente vuole solo i dipendenti. Quest’ultimo tipo è a volte chiamato un’acquisizione HR o acqui-hiring. Anche se nominalmente sono acquisizioni e a volte su una scala che ha un effetto significativo sul calcolo del valore atteso per i potenziali fondatori, le acquisizioni HR sono viste dagli acquirenti come più simili a bonus di assunzione.

[14] Una volta ho spiegato questo ad alcuni fondatori che erano arrivati da poco dalla Russia. Trovavano nuovo il fatto che se minacciavi un’azienda, avrebbero pagato un premio per te. “In Russia ti uccidono e basta”, hanno detto, e stavano scherzando solo in parte. Economicamente, il fatto che le aziende consolidate non possano semplicemente eliminare i nuovi concorrenti può essere uno degli aspetti più preziosi dello stato di diritto. E così, nella misura in cui vediamo gli incumbent sopprimere i concorrenti attraverso regolamenti o cause sui brevetti, dovremmo preoccuparci, non perché è un allontanamento dallo stato di diritto in sé, ma da ciò a cui lo stato di diritto mira.

Grazie a Sam Altman, Marc Andreessen, Paul Buchheit, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston, e Harj Taggar per aver letto le bozze di questo.

Source: Articolo tradotto e riadattato dal blog di Paul Graham

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