Uno degli errori principali che una startup può commettere è realizzare un prodotto che risolve un problema inesistente. O troppo debole per avere mercato. In questo articolo ti sveliamo come evitare tutto ciò.
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In questi 5 anni di esperienza, in Peekaboo abbiamo avuto modo di confrontarci con migliaia di persone che per la prima volta provavano a realizzare le proprie idee. Questo ci ha portato a prendere atto di quella che è ormai un’evidenza statistica:
Il 99,9% dei first founder (persone che sono alla prima esperienza di creazione di una startup) prova a sviluppare soluzioni per problemi che non esistono.
Ciò implica che il 99,9% dei First Founder va incontro inesorabilmente al fallimento. Il che non è un problema in sé, perché fallire è una milestone necessaria per imparare a percorrere la strada giusta ed arrivare al successo, però indubbiamente consiste in un grandissimo spreco di valore e di tempo.
Soffermiamoci su un aspetto spesso sottovalutato: Perché il 99,9% dei first founders sviluppano soluzioni per problemi che non esistono?
Esistono diversi fattori che possono motivare questa risposta.
Il primo e forse il più importante, è che i first founder essendo alla prima esperienza tendono a pensare che l’idea che hanno avuto per risolvere il problema è “geniale”, molto più di quanto poi non dimostri la realtà.
Per evitare di perdere tempo e sviluppare una soluzione ad un problema che non esiste (e quindi che non ha mercato), ci viene in aiuto la metodologia Lean Startup, che nasce proprio per evitare che si perda troppo tempo a sviluppare qualcosa che il mercato non vuole.
Ma come si fa a capire cosa vuole il mercato?
Senza entrare nel dettaglio della Customer Discovery, metodologia nata proprio per capire se il problema esiste per un determinato target attraverso un’indagine di mercato qualitativa, è importante citare soltanto le due variabili che è importante tenere d’occhio per evitare di incorrere in un problema inesistente:
- Frequenza: ovvero quanto spesso si presenta il problema che vogliamo risolvere per il nostro target (es: più volte al giorno, ogni giorno, ogni settimana, ogni mese, ogni anno, ogni dieci anni, una volta nella vita)
- Pain: quanto è sentito il problema per il nostro target (poco, medio, alto). Di solito se il Pain è alto il cliente sarà molto ben predisposto a pagarci per risolvere il problema che lo attanaglia.
Possiamo rappresentare queste variabili in una matrice e definire il problema alla base della nostra startup all’intero di una delle quattro aree di seguito illustrate:
AREA DEI “NON PROBLEMI”
In quest’area si concentrano la maggior parte delle idee portate avanti dai first founder. Problemi di cui il target ipotizzato soffre poco e che si trova a risolvere raramente.
Ha senso investire del tempo a sviluppare una soluzione innovativa per risolvere questi problemi? No!
Ed è per questo che è importantissimo come primo step di validazione, concentrarsi sul comprendere se i problemi a cui si sta cercando di dare una soluzione rientrano in quest’area.
FAMILY BUSINESS
In quest’area si concentrano problemi frequenti e “mediamente” sentiti dal target di clienti di riferimento.
Non sono problemi vitali o urgenti, ma la loro alta frequenza sicuramente dimostra la necessità di una soluzione. Il pain limitato può essere anche spiegato con l’alta concorrenza e l’ampia presenza di alternative di acquisto per il consumatore.
Spesso, per le loro caratteristiche, in quest’area andremo a posizionare problemi che se risolti danno vita a dei Family Business, attività commerciali BtC.
I Family Business possono crescere e produrre anche molti profitti, ma difficilmente raggiungeranno margini così interessanti da solleticare l’appetito (e gli investimenti) dei Venture Capital. E’ in tutti casi impossibile che lo facciano nelle fasi di sviluppo early stage del business model, per la loro incapacità di essere scalabili e di produrre alte marginalità.
CONSULTING
I problemi poco frequenti per il target, ma la cui risoluzione è caratterizzata da grande urgenza o commitment rientrano dei problemi che, se risolti, possono dare vita ad un business consulenziale (ad esempio ad una software house in caso di esigenze di sviluppo IT).
Dalla risoluzione dei problemi in quest’area, come nel caso dei Family Business, possono nascere società profittevoli e che crescono nel tempo ma che, vista la poca frequenza con cui si presenta il problema, difficilmente riusciranno ad essere scalabili e quindi a produrre margini che possano generare multipli di mercato (in caso di Exit o IPO) interessanti per il Venture Capital.
UNICORNI
Problemi frequenti che prevedono un forte “pain” per il target di riferimento, sono quelli che possono dare vita a degli Unicorni, ovvero a startup che crescono velocemente fino ad arrivare in pochi anni ad avere una valutazione di oltre un miliardo di dollari.
Questi problemi sono molto difficili da trovare, in particolar modo per i “first founders”.
Bisogna aver maturato dei fallimenti per comprendere bene come procedere in modo lean. E’ necessaria una conoscenza dei trend di mercato per poterli intercettare nel momento giusto (ovvero né troppo presto, né troppo tardi). E a volte non basta, come ogni cosa ci vuole anche una buona dose di fortuna.
Di seguito una esemplificazione grafica della matrice dei problemi:
In conclusione possiamo affermare che:
- A prescindere dalle ambizioni, tutte le organizzazioni fondate nell’ “area dei non problemi”, falliranno per assenza di mercato;
- Le organizzazioni fondate per risolvere problemi nelle aree “Family Business” e “Consulting”, saranno caratterizzate da un’agguerrita concorrenza (oceano rosso) e da bassa scalabilità, ovvero margini di profitto e tassi di crescita bassi. Tutto ciò li rende poco appeal per essere finanziati con capitale di rischio di Venture Capital, che ambiscono al raggiungimento di multipli elevati per remunerare il capitale;
- Per fondare una startup che possa essere scalabile e crescere velocemente nel tempo è necessario risolvere problemi caratterizzati da elevata frequenza e elevato pain per i clienti che ne soffrono. Essere tra i primi a farlo, intercettando trend di innovazione in forte crescita, permetterà di dar vita a dei modelli di business scalabili, nel migliore dei casi a dei veri e propri unicorni (come mostrato nella figura di seguito).
